Текстильный дизайн услуга текстильного дизайна.



ВСЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ КУРСЫ


 

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

к содержанию

 

3.7 Функциональные стратегии организации

 

Традиционно разработка составных частей общей стратегии как спе-циализированных видов деятельности осуществляется в соответствии с функциональным подходом. Любая конкретная организация может иметь свой набор функциональ-ных стратегий. Этот набор должен определяться в соответствии со следую-щими рекомендациями. Во-первых, оптимальность в разработке функционального аспекта об-щей стратегии существенным образом связана с конкретной бизнес-ситуацией и, как правило, достигается только в результате некоторого прак-тического опыта работы с различными функциональными стратегиями. Во-вторых, в данном случае полезно следовать так называемому прин-ципу «бритвы оккамы», т.е. принципу разумной достаточности. Суть прин-ципа – применительно к конкретной организации в ее данной конкретной си-туации – заключается в том, что выбор адекватного подхода и инструмента-рия по разработке общей стратегии, с одной стороны, должен обеспечивать достаточную эффективность стратегии, а с другой стороны, по своей слож-ности, затратам и прочим факторам он должен быть относительно простым и экономичным. Таким образом, своеобразная стратегическая оптимальность – это уме-ние сочетать разумную достаточность по эффективности стратегии с относи-тельным минимумом совокупных затрат на ее создание. Из всех стратегий основных подсистем организации может быть выде-лена одна ключевая стратегия (продуктово-маркетинговая), посредством ко-торой во многом задается и существенным образом детерминируется весь процесс разработки всех других частных стратегий организации, а также ее общей стратегии в целом. Такой принцип построения общей (корпоративной) стратегии можно назвать логикой выделения ведущей ключевой стратегии – подсистемы с по-следующим производным построением на ее основе всех других стратегий-подсистем, а также общей стратегии как системы в целом. Продуктово-маркетинговая стратегия и ее формирование рассмотрена в разделе 3.2. Далее рассмотрим три основных стратегии организации: произ-водственную, управления персоналом и финансовую. Производственная (операционная) стратегия – это подсистема общей стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных дей-ствий по реализации концепции создания продукта организации, которая предусматривает использование и развитие для этого всех производственных мощностей организации в целях достижения стратегического конкурентного преимущества. Структура деятельности коммерческой организации, функционирую-щей в современных условиях, представлена на рис.28, из которого видно, что непосредственная производственная деятельность самым тесным образом связана со всеми другими основными видами деятельности организации: фи-нансовой, маркетингом, службы персонала и т.д. Рис. 28. Структура деятельности коммерческой организации Ведущий элемент производственной стратегии, как и любой другой, - это ее особые стратегические цели. Система целей производственной страте-гии должна логически вытекать из основных стратегических целей организа-ции. Постановка целей производственной стратегии осуществляется в соот-ветствии с определенными критериями. Чаще всего в качестве таковых выде-ляют следующие: 1) затраты на производство продукта; 2) качество произ-водства; 3) качество производственных поставок; 4) соответствие производ-ства спросу, или так называемая «гибкость по спросу». При системной оценке производственных затрат обычно используют показатели: увеличение затрат живого труда и материалов, фондоотдача, оборачиваемость товарных запасов, себестоимость производства единицы продукта. Качество, как правило, оценивают по показателям: отклонение от сис-темного стандарта производства, процент брака, ресурс гарантированного функционирования продукта, показатели издержек на повышение качества и т.д. Качество производственных поставок обычно оценивают по процент-ному соотношению поставок, сделанных в точно срок; задержкам и срывам поставок, финансовым потерям за нарушение и других условий доставки продукта. Гибкость производства по спросу на его конечный продукт может оце-ниваться на основе следующих показателей: широта ассортимента ряда кон-кретных продуктов; показатели обновляемости как ассортимента в целом, так и внутреннего ассортимента, скорость обновления продукта и т.д. Сущность производственной стратегии указывается в 5 основных мо-ментах: 1. Основные решения по производству. 2. Обоснование возможных вариантов решений. 3. Доработка стратегических целей до конкретных стратегических ука-заний. 4. Разработка по каждому указанию набора мероприятий-действий. 5. Системное сведение всех разработок в производственную стратегию-программу. Основные стратегические позиции производственной стратегии-программы должны включать в себя следующие решения: 1. Производтвенные мощности. Ключевой момент здесь - специализа-ция или фокусирование мощностей (географическое, по продуктам, объемам и т.д.). 2. Технологические процессы – совершенствование их. 3. Масштаб производства (спрос, конкуренты, стадии жизненного цик-ла). 4. Использование производственного персонала. 5. Управление качеством. 6. Производственная инфраструктура (издержки, их эффективность). 7. Взаимоотношение с партнерами. 8. Управление производством. По каждой позиции формируются стратегические цели, стратегические указания и конкретные тактические действия. Совершенствование стратегического менеджмента производства долж-но вестись в направлении развития системы сервиса, т.е. в создании системы «продукт-сервис». Суть ее заключается в том, что коммерческая организация вместо просто завершенных продуктов начинает производить и продавать так называемые «пакетные решения», которые наряду с самим продуктом включают и предельно широкий спектр услуг, связанных с его использовани-ем различными потребителями. Сервис устанавливается на уровне, обеспе-чивающем жесткую конкуренцию с продуктом в виде отдельного (без серви-са) продукта-аналога. Стратегия управления персоналом – это подсистема общей стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по реализации концепции использования и развития потенциала персонала ор-ганизации в целях обеспечения ее стратегического конкурентного преимуще-ства. Особая исключительность стратегии использования и развития персо-нала обусловлена первостепенным и даже решающим значением для успеш-ного существования современной коммерческой организации именно качест-ва ее персонала. Создание и эффективное использование высококачественного потен-циала персонала организации – это на современном этапе главный фактор достижения бизнес-успеха, а также победы в конкурентной борьбе как в так-тической, так и в стратегической перспективе. Стратегия управления человеческими ресурсами должна быть всеобъ-емлющей в смысле нацеливания всего кадрового состава организации на дос-тижение целей ее долговременного развития. Основой создания такой стра-тегии является адекватное понимание следующих основных видов решений, которые принимаются организацией в области стратегии управления персо-налом. 1. Отбор, продвижение и расстановка кадров по всем ключевым пози-циям организации. Крайние полюсы всех допустимых стратегий можно обо-значить как «создать или купить». Стратегия, реализующая причины «соз-дать» позволяет формировать персонал организации исходя из возможностей действующей системы привлечения, продвижения, расстановки и развития кадров. Стратегия, реализующая принцип «купить», предполагает изначаль-ное привлечение трудовых ресурсов именно такого качества, которое требу-ется на каждом иерархическом уровне организации. 2. Оценка положения человека в организации. Здесь выбор: система, ориентированная на результативный процесс, или система, ориентированная на заданный результат. В системе, построенной по принципу «создать», оп-ределение потребителей в обучении персонала является обязательным и, та-ким образом необходимые навыки и знания уже существующей в организа-ции рабочий силы развиваются. В системе, построенной по принципу «ку-пить», вместо процесса формирования необходимого персонала практикуется процесс его заказа и поиска. 3. Система вознаграждения, обеспечивающая адекватную компенса-цию, четко обозначенные выгоды и мотивацию поведения персонала на всех уровнях. Выбор здесь: компенсационная система, ориентированная на поло-жение, или компенсационная система, нацеленная на индивидуальный ре-зультат и эффективную деятельность в рамках всей организации. 4. Развитие менеджмента, создающее механизмы повышения квалифи-кации и продвижения по служебной лестнице. Выбор: неформальные (интен-сивные) или формальные (экстенсивные) программы развития менеджмента; создание необходимого профессионального уровня или его определение и приобретение. Конкретные стратегические решения указанных четырех видов – это и есть ключевые позиции стратегии использования и формирования потенциа-ла персонала конкретной организации. Стратегические выборы по всем че-тырем видам решений должны быть совместимы друг с другом. В противном случае стратегия управления персоналом может потерять внутреннюю цело-стность. Связь между всеми указанными выборами просматривается достаточно просто. Отбор, расстановка и продвижение кадров определяются наиболее дос-таточными для осуществления работ, которые для данной организации явля-ются критически важными. Однако это, само по себе, не может быть доста-точным в мире, где знания и умения должны постоянно совершенствоваться. Более того, умелый и хорошо обученный персонал по отношению к своей «родной» организации должен быть достаточно лояльным. В связи с вышеизложенными, встает вопрос о важности системы возна-граждения и мотивационного механизма. Но ни одна из рассмотренных задач не может быть эффективно решена, если не работает эффективная система оценки. Она должна обеспечивать соответствующий подбор кандидатур из уже имеющегося персонала для выполнения всех необходимых работ в орга-низации, планирование и осуществление целей в области развития менедж-мента и т.д. Очевидно, что все вышеназванное требует адекватного управления, а значит – соответствующего развития собственно менеджмента персонала и системы менеджмента в целом. Стратегия управления персоналом должна тщательно согласовываться со всеми другими функциональными стратегиями организации. Она должна быть и наиболее органичной частью корпоративной стратегии организации в целом. В рамках стратегии управления персоналом организации, особенно в условиях относительно развитого стратегического менеджмента, рекоменду-ется разрабатывать и реализовывать так называемую «программу широкого действия». Такая программа должна базироваться на информации, собранной на стадии диагностики, а также на конкретных стратегических выборах по рассмотренным основным видам решений. Она должна содержать по каждо-му направлению стратегические и тактическое цели, а также перечень кон-кретных подпрограмм действий (мероприятий). Финансовая стратегия – это подсистема общей стратегии, представ-ленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по реализации концепции использования собственных и привлеченных финансовых ресур-сов организации в целях достижения стратегического конкурентного пре-имущества. Финансовый фактор – это важнейший критический фактор любого бизнеса как в его тактическом, так и в стратегическом аспекте. Более того, финансовый измеритель – единый измеритель любого бизнеса, т.е. финансо-вая стратегия может считаться универсальной стратегией. Через нее проис-ходит особое интегрирование всех специализированных стратегий и всех стратегических позиций в единую корпоративную стратегию. Общая финансовая стратегия-программа должна содержать следующие стратегические позиции: 1. Сводные стратегические показатели – показатели общей стратегии. Они могут быть увязаны с такими стратегическими целями, как – увеличение общего дохода, повышение номинального уровня цены акций организации, увеличение реального размера дивидендов по всем видам акций, обеспечение наличности денежной наличности, оптимизация финансовой структуры по источникам доходов, повы-шение предыдущего предельного рейтинга организации и т.д. Данные показатели формируются из показателей бизнес-стратегий (по каждому бизнесу организации). 2. Решение по оптимизации корпоративных финансов. Они полностью зависят от конкретной ситуации по конкретной организации. В ча-стности, могут включать решение по дебиторской и кредиторской задолженности, по оптимизации внутренних финансовых потоков, решения по налогам и дивидендам, меры по обеспечению роста ры-ночной капитализации. 3. Финансово-инвестиционная стратегия, включающая решение по фи-нансовому развитию и реструктуризации, лизингу, операциям с ценными бумагами, решение по финансовым рынкам, стратегиче-ским финансам, венчурному капиталу и т.д. 4. Стратегический финансовый менеджмент. По каждой стратегической позиции программа должна содержать четко сформулированные цели, стратегические указания и конкретные тактические действия.

 

< назад | к содержанию | вперед >