ВСЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ КУРСЫ


 

Основы менеджмента

к содержанию

 

Условия принятия решений

Существует три основных фактора, с которыми сталкиваются менеджеры в процессе принятия решений: определенность, риск и неопределенность. Чем же характеризуется каждый из них?

Определенность

Определенность (certainty). Ситуация, в которой менеджер может найти правильное решение, потому что ему известные результаты выбора каждого варианта.

Идеальным для принятия решений является условие определенности, когда менеджер может принять правильное решение благодаря тому, что ему точно известные последствия выбора каждого из имеющихся вариантов.

Например, когда главный казначей штату Миссури принимает решение, в каком банке хранить избыток фондов штата, он точно знает, какой процент предлагает каждый банк и сколько можно на этом заработать, то есть ему точно известно, какие результаты даст выбор каждого варианта. Как вы понимаете, это условие никоим образом не характерно для ситуаций, в которых принимаются большинство управленческих решений. Данное условие является скорее идеальным, чем реальной.

Риск

Риск (risk). Условия, при которых лицо, которое принимает решение, может оценить вероятность тех или других его результатов.

Намного чаще мы сталкиваемся с условием риска.

Под риском мы имеем в виду такие условия, при которых лицо, которое принимает решение, может оценить вероятность определенного варианта или последствий его выбора. Способность оценить степень вероятности тех или других последствий зависит от личного опыта менеджера и от наличия у него вторичной информации. В условиях риска менеджер имеет соответствующие данные за прошлые периоды, которые позволяют ему оценить вероятность разных вариантов. Предлагаем вам рассмотреть следующий пример.

Допустимо, что вы управляете лыжным курортом в Колорадо-Рокис и обдумываете вариант строительства еще одного подъемника. Очевидно, что ваше решение в значительной степени зависит от суммы дополнительного дохода, что вы получите в результате строительства нового подъемника, а этот доход, в свою очередь, будет зависеть от того, насколько снежным окажется сезон. Проблема решения немного упростилась, когда вам напомнили, что в вашем распоряжении достаточно надежные данные об уровне осадков в вашем регионе за прошлые годы. Данные о погоде говорят о том, что за последние 10 лет три года шли сильные снегопады, пять лет — нормальные и два года — незначительные. Можете ли вы воспользоваться этой информацией, чтобы определить сумму ожидаемого дохода после строительства нового подъемника? Если вы имеете точную информацию о сумме ежегодного дохода в течение относительно длительного периода, ответ на этот вопрос будет позитивным.

Вы, например, можете составить формулу для вычисления ожидаемой стоимости; другими словами, вычислить условные денежные поступления при каждом возможном результате, множачи показатель ожидаемой прибыли на степень вероятности снегопадов. В итоге вы получите показатель среднего ожидаемого дохода при условии, что степень вероятности останется неизменной. Как отображено в табл. 5 ожидаемый доход от строительства дополнительного нового лыжного подъемника составит 687,5 тысяч долларов. Эти данные могут оправдать как позитивное, так и негативное решение, которое будет зависеть от расходов, необходимых для получения дополнительного дохода, таких как расходы на строительство нового подъемника, дополнительные ежегодные текущие расходы на его содержание, процентная ставка по кредиту и тому подобное

Таблица 5. Ожидаемая сумма дохода в результате строительства нового лыжного подъемника

Событие

Ожидаемый доход (тыс. дол.)

? Вероятность = Ожидаемая стоимость по каждому варианту (тыс. дол.) Сильные снегопады 850 0,3 255 Нормальные снегопады 725 0,5 362,5 Незначительные снегопады 350 0,2 70 687,5

Неопределенность

Неопределенность (uncertainty). Ситуация, в которой лицо, которое принимает решение, не может ни точно, ни с определенной степенью вероятности оценить возможные результаты того или другого решения

А что же происходят, когда необходимо принять решение, а вы вовсе не уверены в его результате и даже не можете достаточно точно оценить вероятность того или другого результата? Такое условие принятия решения называют неопределенностью.

Менеджеры, принимая решение, сталкиваются с этими условиями очень часто. Выбор любого варианта в этом случае зависит от того, насколько ограниченный объем информации есть в распоряжении лица, которое принимает решение.

Существует еще один фактор, который влияет на выбор вариантов в условиях неопределенности, — психологическая ориентация лица, которое принимает решение. Да, менеджер-оптимист сделает выбор, способный дать так называемый максімаксний результат (такой, который обеспечивает максимум максимально возможного дохода), менеджер-пессимист выберет максімінімальний вариант (такой, который обеспечит максимум минимально возможного дохода), а менеджер, который желает возвести к минимуму свои максимальные "потери", сделает минимаксный выбор. Предлагаем рассмотреть эти разные подходы к выбору решений на следующем конкретном примере.

Вашему вниманию предлагается ситуация, в которой оказался какой-то менеджер по маркетингу компании Visa International (Нью-Йорк). Из поручения руководителей компании он идентифицировал четыре возможных стратегии (S1, S2, S3, S4) стимулирования спроса на карточки Visa по всем Северном Востоке Соединенных Штатов Америки. Однако ему известно, что один из основных конкурентов его фирмы, компания MasterCard намеревается реализовать одну из своих трех конкурентных программ (СА1; СА2, СА3) для распространения своих карточек в этом же регионе. Допустимо, что в распоряжении специалистов компании Visa нет данных за предыдущие годы, которые позволили бы определить степень вероятности успеха в случае выбора каждой из четырех стратегий. Основываясь на имеющихся фактах, менеджер Visa составляет матрицу (табл. 6), чтобы отобразить разные стратегии Visa и возможная прибыль в результате их реализации в зависимости от разных конкурентных мероприятий MasterCard.

В данном примере, если менеджер компании Visa будет оптимистом, он изберет стратегию S4, потому что она обещает наибольшую возможную прибыль в размере 28 миллионов долларов. Как вы видите, этот выбор приблизительно обеспечит максимально максимальную прибыль (максімаксний выбор).

Таблица 6. Матрица распределения отдачи (в млн. дол.)

Маркетинговая стратегия компании Visa Реакция MasterCard СА1 СА2 СА3 S1 13 14 11 S2 9 15 18 S3 24 21 15 S4 18 14 28

Если же наш менеджер окажется пессимистом, он будет выходить из предположения, что наиболее вероятный наихудший результат по каждой стратегии такой: S1= 11, S2= 9, S3 = 15, S4= 14 миллионов долларов. Это наиболее пессимистические результаты для каждой возможной стратегии. В соответствии с максімінімального вариантом выбора, менеджер-пессимист максимізував бы минимальный доход; другими словами, он выбрал бы стратегию S3.

Менеджеры третьего психологического типа считают, что после того, как решение принято, оно вовсе не обязательно обеспечит максимально выгодный результат. Да, возможная потеря определенной суммы, которую можно было бы получить, выбрав какую-то другую стратегию. Менеджеры рассчитывают такие потери, вычитая сумму всех возможных вариантов мінусуючи по каждой категории из суммы максимальной возможной отдачи по каждому имеющемуся событию, в нашем случае — по каждой конкурентной программе. В примере с менеджером Visa при условии, что компания MasterCard реализует одну из трех конкурентных программ — или СА3, — максимальная отдача Visa International составит 21, 24 или 28 миллионов долларов соответственно (то есть наибольшее значение в каждом столбце таблицы). Вычитая показатели отдачи, приведенные в табл. 6, из этих значений, получаем результаты, представленные в табл. 7.

Таблица 7. Матрица потерь (в млн. дол.)

Маркетинговая стратегия компании Visa Реакция MasterCard СА1 СА2 СА3 S1 11 7 17 S2 15 6 10 S3 0 0 13 S4 6 7 0

Как мы видим, максимальные потери при выборе той или другой стратегии составляют S1= 17, S2= 15, S3= 13, S4= 7 миллионов долларов. Минимаксный выбор минимизирует максимальные потери, следовательно, наш менеджер из Visa выбрал бы стратегию S4. В этом случае потери прибыли ни при каких условиях не превысят сумму 7 миллионов долларов. Это, несомненно, намного больше удачный результат, если сравнивать его с потерями в размере 15 миллионов, возможными, если менеджер Visa выберет вариант S2, а компания MasterCard решит реализовать конкурентную программу CA1.

Однако, хотя менеджеры и пытаются при любой возможности анализировать разные варианты, используя для этого матрицы віддач и потерь, фактор неопределенности часто вынуждает их больше полагаться на свои предчувствия, интуицию, творчество и "внутренний голос".

Независимо от условий, в которых придется принимать решение, каждый менеджер пользуется в этом процессе своим собственным стилем.

1. Чем характеризуется принятие решений в условиях определенности?

2. Опишите характеристики принятия решений в условиях риска.

3. Каким образом менеджер может принимать решение в условиях неопределенности?

 

< назад | к содержанию | вперед >