ВСЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ КУРСЫ


 

Основы менеджмента

к содержанию

 

Процес принятия решений

Решение (decision). Выбор одной из двух альтернатив или одного из нескольких имеющихся вариантов.

Процесс принятия решений (decision-making process). Процесс, который состоит из восьми этапов и включает идентификацию проблемы, выбор вариантов и оценку эффективности решения.

На всех уровнях и во всех подразделах организации людям придется принимать те или другие решения. Это значит, что они должны делать выбор одной из двух альтернатив или одного из нескольких имеющихся вариантов. Так, например, менеджеры высшего уровня принимают решение об основных целых организациях; о том, где стоит разместить новые производственные мощности, на какие рынки сбыта выйти и какую еще продукцию или услуги предложить потребителю. Менеджеры среднего и низового уровня отвечают за решение относительно еженедельных и ежемесячных графиков производства, устранения текущих проблем, распределение дополнительных вознаграждений, а также отбор и подготовку новых сотрудников. Но решение принимают не только менеджеры, но и все другие члены организации, и эти решения влияют на их работу и на развитие их компании.

Процесс принятия решений состоит из восьми этапов:

1. Идентификация проблемы (Моим торговым представителям необходимы новые компьютеры)

2. Определение критериев, которые влияют на решение (Цена, производительность и модель, гарантии, техническая поддержка, надежность, данные о количестве поломок и ремонтов)

3. Распределение критериев по степени важности:

Надежность 10

Сервис 8

Срок гарантийного обслуживания 5

Возможность обслуживания на месте в первый год после презнаходження 5

Цена 4

4. Определение вариантов (AST, IBM, Compaq, NEC, Fujitsu, Sharp, Texas Instruments).

5. Анализ вариантов (AST, IBM, Compaq, NEC, Fujitsu, Sharp, Texas Instruments).

6. Выбор оптимального варианта (Fujitsu).

7. Реализация избранного варианта.

8. Оценка эффективности решения.

Данный порядок применится как при принятии решений личного характера, например, где провести летний отпуск, так и при определении корпоративных действий, скажем, при решении компании Frito Lay вывести на рынок сбыта новые безсольові низкокалорийные сухие завтраки. Кроме того, этот процесс можно использовать для описания как индивидуальных, так и групповых решений.

Этап 1. Идентификация проблемы

Процесс принятия решений начинается с возникновения и выявления определенной проблемы или, точнее говоря, какого-то расхождения между существующим и желаемым состоянием дел.

Проблема (problem). Определенное расхождение между существующим и желаемым состоянием дел.

Давайте рассмотрим пример, которым мы будем пользоваться в течение всей темы. Для простоты предлагаем взять привычную для большинства из нас ситуацию: решение о покупке нового компьютера типа "ноутбук". Допустимо, что данное решение должно быть принятым менеджером по продажам компании, торговые представители которой нуждаются в новых компьютерах данного типа, поскольку выяснилось, что у старого оборудования уже не хватает памяти для обработки нужного объема данных. Для упрощения примера предлагаем также выходить из предположения, что добавлять память к старым компьютерам экономически нецелесообразно и что администрация корпорации требует, чтобы менеджеры покупали новые компьютеры, а не брали их в аренду. Вот наша проблема: несоответствие между потребностью торговых представителей в мощных, быстродействующих ноутбуках и наличием в них компьютеров, которые работают недостаточно быстро и эффективно. Таким образом, менеджер по продажам должен принять определенное решение, которое способствует решению данной проблемы.

К сожалению, данная ситуация не дает представления о том, каким образом менеджеры идентифицируют проблемы. Да, в рассмотренном нами примере постоянные жалобы торговых представителей на медленную работу компьютеров с недостаточной емкостью диска полностью могут послужить верным сигналом для менеджера по продажам, что сотрудников стоит обеспечить новым оборудованием, однако большинство проблем далеко не настолько очевидно. Так, например, или стоит считать проблемой сокращение объема продаж на 5% или это только симптом существования другой проблемы, такой как старение продукции или недостаточно эффективная реклама? Не стоит также забывать, что вполне вероятно, что проблемное состояние дел с точки зрения одного менеджера покажется полностью удовлетворительным другому. Это значит, что идентификация проблемы — процесс субъективный. Более того, менеджер, который сумел решить неправильно идентифицированную проблему работает так же неэффективно, как и его коллега, который не сумел правильно определить проблему и не почав никаких действий. Таким образом, идентификация проблемы - важный и сложный этап процесса принятия решений. Прежде чем какая-либо ситуация обернется проблемой, менеджер должен знать о несоответствии между желаемым и действительным состоянием дел (понимание наличия проблемы), оказаться в условиях, которые требуют определенных действий, и иметь необходимые для эти ресурсы.

Для того, чтобы понять, что существует несоответствие между желаемым и действительными менеджерам необходимо сравнить текущее состояние дел с определенным стандартом или нормой. Как таковой стандарт можно использовать показатели эффективности работы за прошлые периоды, намеченные раньше цели или показатели эффективности других подразделов компании или других организаций. В нашем примере, связанном с приобретением новых компьютеров, таким стандартом будут даны о деятельности торговых представителей в прошлом: чтобы эффективно реализовать намеченные программы и проекты, служащие должны работать с оборудованием, которое способно хранить всю необходимую информацию обо всех наиболее важных видах продукции и объемах продаж.

При этом, если менеджер знает о каком-либо расхождении, но условия не вынуждают его к определенным действиям, решению проблемы часто откладывается на неопределенное время. Следовательно, чтобы инициировать процесс принятия решения, проблема должна "давить" на менеджера, принуждая его к действиям. Такое влияние может быть следствием общей политики компании, сжатых сроков, финансовых кризисов, жалоб потребителей и подчиненных, требований и ожиданий начальства или оценка эффективности работы менеджера.

Менеджер не станет характеризовать ситуацию как проблемную, если он чувствует, что имеет достаточные полномочия, бюджет, информацию и другие необходимые ресурсы для решения проблемы. Если руководитель понимает, что определенная проблема существует, и чувствует принуждение к действиям, но при этом предусматривает, что имеющихся в его распоряжении ресурсов для ее решения недостаточно, то ситуация обычно рассматривается им как условия, в которых ему предъявляются нереальные требования.

Этап 2. Определение критериев, которые влияют на решение

После того как менеджер идентифицировал проблему необходимо определить критерии, которые влияют на ее решение.

Критерии, которые влияют на решение (decision criteria). Определение того, которое влияет на конкретное решение.

Да, в нашем примере о покупке компьютеров менеджеру по продажам необходимо определить, какие именно факторы повлияют на его решение. Это могут быть такие критерии, как цена, модель и производитель, его стандартные технические характеристики, дополнительное оборудование, которое поставляется, возможность гарантийного обслуживания, ремонта и послепродажного обслуживания. Все эти факторы могут повлиять на решение данной проблемы.

Независимо от того, насколько точно определенные критерии, которые влияют на решение, каждый, кто сталкивается с этим заданием, руководствуется в процессе принятия решений какими-то критериями. Обратите внимание, что на данном этапе процесса принятия решений не избранные менеджером критерии настолько же важны, как и выделенные им. Другими словами, менеджер по продажам посчитал, что на его решение не должно повлиять то, предоставляется ли продавцом компьютерной техники гарантийное обслуживание. Поэтому данный фактор не окажет влияния на его окончательный выбор. Таким образом, если лицо, которое принимает решение, на этом втором этапе не определяет конкретные характеристики как критерии, которые влияют на итог данного процесса, они рассматриваются как такие. что не имеют к этому решению никакого отношения.

1. Что такое решение и кто принимает решение в организациях?

2. Как менеджеры идентифицируют наличие той или другой проблемы на первом этапе процесса принятия решений?

3. Что являют собой критерии, которые влияют на решение, и почему они важны в процессе принятия решений?

Этап 3. Распределение критериев по степени важности

Поскольку критерии, определенные на предыдущем этапе процесса принятия решений, не равноценны по степени важности, менеджеру необходимо определить взвешивающий коэффициент каждого критерия для того, чтобы определить приоритеты в ходе принятия решения. Сначала важнейший критерий оценивается 10 баллами, а затем всем другим факторам назначаются оценки в меру убывания их важности. Поняло, как высшую оценку можно использовать 100 или 1000 баллов или любое другое число за вашим выбором. Идея в том, чтобы на основе своих личных преимуществ определить приоритеты критериев, которые способны повлиять на то или другое решение, а затем указать их важность, назначив каждому из них конкретный взвешивающий коэффициент.

В табл. 1 перечисленные критерии и взвешивающие коэффициенты, определенные менеджером по продажам из нашего примера о замене компьютеров. Как мы видим, наиболее важными критериями названная надежность продукции, а таким факторам, как дизайн корпуса и цена, назначены самые низкие взвешивающие коэффициенты.

Таблица 1. Критерии и их взвешивающие коэффициенты, используемые в процессе принятия решения о замене компьютеров

Критерий

Весовой коефіцієнт*

Надежность

10*

Техническое обслуживание

8

Гарантийный срок

5

Обслуживание на территории покупателей в течение первого года

5

Цена

4

Дизайн корпуса

3

* В данном примере наивысшая оценка критерия — 10 баллов

Этап 4. Определение существующих вариантов

На четвертом этапе лицо, которое принимает решение, нужно определить все реальные варианты, которыми можно воспользоваться для решения существующей проблемы. Не пытайтесь на этом этапе оценить варианты, необходимо только перечислить их. Для нашего приклада допустим, что менеджер выбрал как варианты для следующего решения восемь следующих моделей компьютеров-ноутбуков: AST Asentia А42, Compaq Armada 4100, Fujitsu LifeBook 555T, HP OmniBook 5500CT, IBM ThinkPad 760ED, NEC Versa 2435CD, Sharp WideNote W-1OOT, Texas Instruments TravelMate 6050.

Этап 5. Анализ вариантов

После определения вариантов лицо, которое принимает решение, должно критически проанализировать каждый из них. Преимущества и недостатки каждого варианта становятся очевидными в меру того, как они сравнятся с помощью критериев и их взвешивающих коэффициентов, установленных на этапах 2 и 3.

При этом каждый вариант оценивается по каждому назначенному критерию. В табл. 2 перечисленных показателя оценочной стоимости, определенных менеджером для каждого из восьми отобранных вариантов в результате бесед со специалистами по компьютерной технике и ознакомлению с новейшей информацией, представленной в компьютерной периодике.

Таблица 2. Оценочные стоимости имеющихся моделей ноутбуков за основными критериями

Модель

Надежность

Техническое обслуживание

Гарантийный срок

Обслуживание на территории покупателя

Цена

Дизайн корпуса AST Asentia A42 8 3 5 10 3 5 Compaq Armada 4100 8 5 10 5 6 5 Fujitsu LifeBook 555T 10 8 5 10 3 10 HP OmniBook 5500CT 8 5 5 10 3 10 IBM ThinkPad 760ED 6 8 5 10 6 10 NEC Versa 2435CD 10 8 5 5 3 10 Sharp WideNote W-100T 2 10 5 10 10 10 Texas Instalments TravelMate 6050 4 10 5 10 10 5

Стоит помнить, что рейтинги по восьмерым моделям компьютеров, какие мы видим в табл. 2, основанные на личной оценке менеджера по продажам, и в этом случае опять использовалась десятибалльная шкала. Однако некоторые выводы достаточно объективны. Так, например, как закупочная цена просто берется наилучшая цена, что менеджер может получить у местных продавцов, а данные о технических характеристиках и эффективности моделей можно найти в специальных журналах для пользователей. При этом, например, оценка надежности представляет сугубо субъективную мысль. Вообще большинство решений в той или другой степени основано на личном мнении лица, их принимающего. Его мысль влияет на выбор критериев на этапе 2, на оценку важности этих критериев и на оценку вариантов. Этим объясняется, почему два покупателя компьютеров, имея в своем распоряжении ту же сумму денег, могут рассматривать два совсем разных комплекты вариантов, или даже исследовать те же варианты, но при этом оценивать их совсем по-разному.

В табл. 2 представлена только оценка восьми моделей компьютеров по основным шести критериях решения. Взвешивающие коэффициенты по относительной степени важности критериев, определенные на этапе 3, в ней не отображенные. Это объясняется тем, что если один из вариантов получил оценку 10 за всеми критериями, необходимость анализировать важность других критериев отпадет. Кроме того, если было решено, что все критерии по важности равноценны, можно оценить каждый вариант, просто подытоживая соответствующую строку в табл. 2. Так, например, в таком случае модель AST Asentia A42 была бы оценена у 34 балла, а IBM ThinkPad 760ED — в 45. Умножив оценку каждого варианта (см. табл. 2) на ее вес (см. табл. 1), вы получите данные, приведенные в табл. 3. Сумма баллов являет собой общую оценку каждого варианта по всем установленным критериям с учетом их относительной степени важности. Обратите внимание, что взвешивание критериев существенно изменило размещение вариантов в нашем примере.

Таблиця 3. Оценка моделей ноутбуков за критериями и по их относительной степени важности

Модель Надежность Техническое обслуживание Гарантийный срок Обслуживание на территории покупателя Цена Дизайн корпуса AST Asentia A42 80 24 25 50 12 206 Compaq Armada 4100 80 40 50 25 24 234 Fujitsu LifeBook 555T 100 64 25 50 12 281 HP OmniBook 5500CT 80 40 25 50 12 237 IBM ThinkPad 760ED 60 64 25 50 24 253 NEC Versa 2435CD 10 64 25 25 12 256 Sharp WideNote W-100T 20 80 25 50 40 245 Texas Instalments TravelMate 6050 40 80 25 50 40 250

Этап 6. Выбор оптимального варианта

Шестой этап принятия решения можно считать решающим, поскольку именно на нем делается выбор наилучшего варианта из всех перечисленных и оцененных. Следовательно, мы определили все факторы, которые влияют на решение, распределили их по степени важности и выделили наиболее подходящие и выгодные варианты. Теперь просто нужно выбрать модель, которая получила наивысшую оценку на этапе 5. Да, в рассмотренном нами примере менеджеру, ответственному за принятие данного решения, стоит выбрать компьютер Fujitsu LifeBook 555T (см. табл. 3). На основе отобранных критериев, относительной степени важности каждого из них и оценки менеджером размещения критериев по каждой компании, которая выпускает компьютеры, модель Fujitsu получила наивысшую оценку (281 балл) и, таким образом, стала наиболее выгодным вариантом.

Этап 7. Реализация избранного варианта

Процесс выбора завершается на предыдущем этапе, однако, если избранный вариант не реализовать должным образом, он еще полностью может оказаться неудачным. Следовательно, этап 7 заключается во внедрении принятого решения в жизнь.

Реализация варианта заключается в информировании лиц, ответственных за его реализацию, о принятом решении и обеспечении ими его выполнение.

Реализация (implementation). Процесс информирования лиц, ответственных за реализацию варианта, о принятом решении и обеспечении ими его выполнение.

Успешно реализовать принятое решение менеджерам помогают группы, или команды. Если люди, которые должны будут внедрять решение в жизнь, принимают участие в процессе его принятия, то вероятность их стремления к достижению позитивного результата выше, чем если им просто указывают, что стоит делать. Например, если бы в нашем примере торговые представители принимали участие в процессе принятия решения о закупке компьютеров, они бы, полностью вероятно, приняли новые машины и необходимость учебы работе на них с большим энтузиазмом.

Этап 8. Оценка эффективности решения

Последний этап в процессе принятия решения заключается в оценке его результатов, для того, чтобы определить, привело ли его внедрение к ликвидации соответствующей проблемы. Достигнут ли желаемого эффекта в результате внедрения на этапе 7 варианта, избранного на этапе 6? Процесс оценки результатов более обстоятельно описан в теме функция контроля.

А как же быть, если за результатами оценки выясняется, что проблема как и раньше существует? В этом случае менеджеру нужно тщательным образом проанализировать, на каком этапе допущенная ошибка. Правильно определенная проблема ли? Не допущенная ошибка ли в оценке разных вариантов? Возможно, вариант избран правильно, но не должным образом реализованный? Ответы на подобные вопросы могут повернуть менеджера на один из предыдущих этапов. Бывают ситуации, когда процесс принятия решения придется начинать с самого начала.

 

< назад | к содержанию | вперед >