ВСЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ КУРСЫ


 

Основы менеджмента

к содержанию

 

Организационные коммуникации

Понимание процесса межличностного обмена информацией и методов усовершенствования вашего умения общаться должно способствовать росту эффективности вашей управленческой деятельности. Однако управляющий также должен иметь представление о препятствиях на пути обмена информацией в организации и методах совершенствования такого обмена. О сильном влиянии коммуникаций на успехи организации сообщал Артур Вуд, который был руководителем фирмы «Сирс». Рассказывая о том, как его фирма сумела увеличить объем продаж с 5 до 15 млрд. дол../рік, он заявил: «Много лет тому назад мы поняли, что существует только один способ расширить дело – улучшить коммуникации».

Препятствия в организационных коммуникациях

ПЕРЕКРУЧИВАНИЕ СООБЩЕНИЙ. Когда информация двигается внутри организации, содержание сообщений немного искажается. Такое перекручивание может быть обусловлено рядом причин. Сообщения могут искажаться неумышленно через осложнение в межличностных контактах. Сознательное перекручивание информации может иметь место, когда какой-либо управляющий не согласен с сообщением. В этом случае управляющий модифицирует сообщение так, чтобы изменение содержания происходило в его интересах.

Проблемы обмена информацией в результате перекручивания сообщений могут возникать также в результате фильтрации. В организации существует потребность фильтровать сообщение, для того, чтобы из одного какого-то уровня на другой уровень организации или отдела направлялись только те сообщения, которые его касаются. Для ускорения движения информации или придания сообщению большей ясности разные сведения придется подытоживать и упрощать перед отправлением сообщений в разные сегменты организации. Поскольку именно управляющие определяют, какие сообщения направлять, всяческие препятствия в межличностных контактах могут подталкивать их к отсеиванию одних и акцентирование на других сообщениях. Такой отбор может стать причиной непоступления важной информации в другой сектор организации или поступления информации туда с существенным перекручиванием содержания. В соответствии с одним исследованием, лишь 63% содержания информации, которая отправляется советом директоров, поступало к вице-президентам, 40% – к начальникам цехов и 20% – к рабочим.

Сообщения, которые отправляются наверх, могут искажаться через расхождения статусов уровней организации. Руководители высшего звена имеют высший статус, потому возникает тенденция поставлять им только позитивную информацию. Это может приводить до того, что подчиненный не информирует руководителя о потенциальной или существующей проблеме, поскольку «не хочет сообщать начальнику плохие новости». Дальше, поскольку подчиненные часто хотят получить одобрение от руководителя, они могут говорить ему только то, что он хочет услышать. Исследования показали, что статусные расхождения сильно отображаются на качестве обмена информацией. В числе других причин, которые мешают работникам передавать информацию наверх, могут быть страх перед наказанием и ощущение тщетности этого дела.

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ПЕРЕГРУЗКИ. Препятствия на пути обмена информацией могут также быть следствием перегрузки каналов коммуникаций. Руководитель, занятый переработкой информации и необходимостью поддерживать информационный обмен не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту, которая кажется ему наиболее важной; то же касается и обмена информацией. К сожалению понимание руководителем важности информации может отличаться от того же понимания ее важности другими работниками организации.

НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНАЯ СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ. Если структура организации продумана плохо, возможности руководителя планировать и достигать реализации поставленных целей сужаются. В организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность перекручивания информационных сообщений, поскольку каждый следующий уровень управления может корректировать и фильтровать сообщение.

К другим аспектам, которые могут вызывать проблемы в коммуникациях, можно отнести неудовлетворительный состав и использование комитетов, рабочих групп, кадров вообще, а также способ организации власти и распределения заданий. Наконец, создавать проблемы при обмене информацией могут конфликты между разными группами или отделами организации.

Совершенствование коммуникаций в организациях

РЕГУЛЯЦИЯ ИНФОРМАЦИОННЫХ ПОТОКОВ. Руководители на всех уровнях организации должны представлять потребности в информации собственные, своих начальников, коллег и подчиненных. Руководитель должен научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации. Он должен пытаться определить, что такое «слишком много» и «слишком мало» в информационных обменах. Как показано ниже, информационные потребности в значительной мере зависят от целей руководителя, принятых им решений и показателей оценки результатов его работы, а также его отдела и подчиненных.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ДЕЙСТВИЯ. Регуляция информационного потока – лишь один пример из числа действий руководителя по совершенствованию обмена информацией. Есть и другие. Например, руководитель может практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчиненными для обсуждения изменений, новых приоритетов, распределения работы и тому подобное Руководитель может также за своим усмотрением отдать преимущество варианта периодических встреч при участии всех подчиненных для рассмотрения тех же вопросов. Много организаций настаивают на проведении работниками руководящего звена таких еженедельных встреч-совещаний. Подчиненный может употреблять подобных мероприятий, добиваясь по своей инициативе контакта с руководителем или товарищами по работе.

Планирование, реализация и контроль формируют дополнительные возможности управленческого действия в направлении совершенствования информационного обмена. Обсуждение и прояснение новых планов, вариантов стратегии, целей и назначений, необходимых для более эффективной реализации намеченного, контроля хода выполнения работ, отчеты за результатами такого контроля – это дополнительные действия, подвластные руководителю.

СИСТЕМЫ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ. Такие системы составляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы в организации. Один из вариантов системы обратной связи – перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов. Например, фирма «Форд» направляет работников своей главной штаб-квартиры на заводы, разбросанные по стране, для обсуждения вопросов, связанных с качеством продукции. Подобным чином мэр города лично посещает районы, чтобы удостовериться в нормальной реализации разных государственных программ, или с той же целью направляет от своего имени работников муниципалитета.

Опрос работников – еще один вариант системы обратной связи. Такие опросы можно проводить с целью получения информации от руководителей и рабочих по многим вопросам: 1) четко ли доказаны до них цели их деятельности; 2) с какими потенциальными или реальными проблемами они сталкиваются или могут столкнуться; 3) получают ли они точную и своевременную информацию, необходимую им для работы; 4) открыт ли их руководитель для предложений; 5) информированы ли они об изменениях, которые отразятся на их работе.

СИСТЕМЫ СБОРА ПРЕДЛОЖЕНИЙ. Системы сбора предложений разработанные с целью облегчения поступления информации наверх. Все работники получают при этом возможность генерировать идеи, которые касаются совершенствования любого аспекта деятельности организации. Цель подобных систем – снижение тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу наверх.

Чаще всего такая система реализуется в варианте шкатулок для предложений, куда работники фирмы могут анонимно подавать свои предложения. К сожалению, этот вариант не слишком эффективен, потому что часто отсутствующий механизм подтверждения факта рассмотрения предложений, как и стимулирование работников, чьи предложения пошли организации на пользу. Программы, которые обеспечивают такое стимулирование и имеют механизм, который объясняет, почему и или другая идея внедряется, позволяют работникам понять причины принятия или отказа от их предложений. Кроме того, у работников есть шанс получить денежное вознаграждение.

Систему сбора предложений можно создать и по-другому. Организация может развернуть частную телефонную сеть, через которую работники получают возможность анонимно звонить и задавать вопрос о назначении и продвижении в должности. Иногда на линии работают менеджеры, которые сразу отвечают на вопрос. Ответы направляются или непосредственно работникам (если вопрос не анонимен), или печатаются в информационном бюллетне фирмы.

Другой вариант системы обратной связи предусматривает создание группы руководителей и рядовых работников, которые встречаются и обсуждают вопросы, которые представляют взаимный интерес. Еще один подход основан на кружках качества, а также группах неуправленческих работников, которые еженедельно собираются для обсуждения предложений по совершенствованиям, а также возможных или существующих проблем, которые отображаются на их работе.

ИНФОРМАЦИОННЫЕ БЮЛЛЕТЕНИ, публикации и видеозаписи организации. Относительно большие организации, как правило, выдают ежемесячные бюллетени, которые содержат информацию для всех работников. В подобные ежемесячные бюллетени могут входить статьи с обзором предложений по поводу управления, на темы здравоохранения работников, нового контракта, нового вида продукции или услуг, которые намечены предложить потребителям вскоре, подборка «работник месяца», ответа руководства на вопрос рядовых сотрудников.

Технология видеозаписи дала в руки организаций еще одно средство формирования информационных каналов. Английская фирма «Бритиш Петролеум» раз в квартал выпускает видеогазету за названием «Трубопровод». Эта газета освещает главные события в жизни компании, которая действует во многих странах мира, ее рассылают всем филиалам и на суда танкерного флота. Видеоленты компания использует даже для того, чтобы ознакомить своих работников из реорганизацією.

Фирма «Ай Би Эм» также использует видеоленты. Обычно они сопровождают печатные материалы. В одной из видеопрограмм финансовый директор разъясняет финансовые достижения своего отделения за прошлый год. Лента дополнена годовым отчетом, опубликованным в информационном бюллетне фирмы. Печатный материал представляет возможность оценить данные, а видео лента позволяет работникам фирмы составить собственное представление о стиле и особенностях руководителей, которые возглавляют компанию.

СОВРЕМЕННАЯ ИНФОРМАЦИОННАЯ ТЕХНОЛОГИЯ. Последние достижения в области информационной технологии могут способствовать совершенствованию обмена информацией в организациях. Персональный компьютер уже оказал огромное влияние на информацию, что руководители, вспомогательный персонал и работники рассылают и получают. Электронная почта дает работникам возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации. Это должно уменьшить традиционно неисчерпаемый поток телефонных разговоров. Кроме того электронная почта – эффективное средство связи между людьми, которые находятся в разных конторах, разных городах и даже в разных штатах и странах. Последние нововведения в системах телефонной связи позволяют одному человеку направить несколько сообщений разным людям, а затем позвонить и получить ответы на исходные сообщения. В ходе видеоконференций люди, которые находятся в разных местах, в том числе и в разных странах, обсуждают всяческие проблемы, глядя друг другу в лицо.

 

< назад | к содержанию | вперед >