ВСЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ КУРСЫ


 

Основы менеджмента

к содержанию

 

Межличностные коммуникации

Препятствия на пути межличностных коммуникаций

Рассмотрение межличностных барьеров сосредоточено на 1) восприятии, 2) семантике, 3) обмене невербальной информацией, 4) некачественной обратной связи и 5) плохом слушании. Рассмотрев эти факторы, мы дадим рекомендации из повышения эффективности ваших межличностных информационных обменов.

ПРЕПЯТСТВИЯ, ОБУСЛОВЛЕННЫЕ ВОСПРИЯТИЕМ. Восприятие определяет «реальность для индивида». Люди реагируют не на то, что в действительности происходит в их окружении, а на то, которое воспринимается как такое, которое происходит. Учет некоторых факторов, которые влияют на восприятие в процесіобміну информацией позволяет не допустить снижения эффективности коммуникаций, вовремя устранив препятствия, обусловленные восприятием.

Одно из таких препятствий возникает через конфликт между сферами компетенции, основами суждений отправителя и получателя. Люди могут интерпретировать ту же информацию по-разному в зависимости от накопленного опыта. Например, в организации, которая занимается розничной торговлей, руководители и специалисты по сбыту могут придерживаться разных взглядов на то, как лучше освобождать от товаров торговые площади магазинов. В производственной организации специалисты по маркетингу могут считать, что активизация сбыта за счет расширения ассортимента более важна, чем снижение расходов производства в результате большей стандартизации продукции. В то же время производители могут мыслить и генерировать идеи для обмена информацией, выходя из противоположной точки зрения. Обслуживающий персонал и администраторы больницы могут иметь разные основы суждений относительно необходимости повышения эффективности работы ради снижения расходов или выделения дополнительных ресурсов для повышения качества медицинского обслуживания.

Расхождение между основами суждений может становиться причиной выборочного восприятия информации в зависимости от круга интересов, потребностей, эмоционального состояния и внешнего окружения людей. Эта характеристика исключительно важна для обмена информацией. Поэтому во многих случаях люди воспринимают только часть сообщения, полученного ими.

Информация, которая вступает в противоречие с нашим опытом или раньше усвоенными понятиями, чаще всего или полностью не воспринимается, или искажается в соответствии с приобретенным опытом или понятиями.

Еще одна причина трудностей восприятия в процессе коммуникаций складывается в существовании препятствий, обусловленных социальными установками людей. Установки могут изменять восприятие людей и влиять на их поведение. Например, один из ваших сотрудников обращается к вам с предложением улучшить обслуживание потребителей. Допустимо дальше, что во время последнего вашего с ним обмену информацией вы обсуждали его склонность превышать лимиты представительских расходов. Через негативное отношение к нему, что могло сформироваться у вас при предыдущем разговоре, вполне вероятно вы не услышите его идею полностью. Возможно также, что он завысил свои представительские расходы, пригласив на обед с вином перспективного клиента. Может быть, он уважал, что таким путем ему удастся значительно увеличить объем сбыта вашего отдела. Если ваша позиция относительно лимитов на представительские расходы сводится к тому, что: «превышение лимита всегда свидетельствует о слабом контроле за средствами», то вы, скорее всего, не поймете его взгляд. Два этих случаи информационного обмена могут стать началом плохих взаимоотношений между вами и вашим подчиненным.

Отмеченный пример иллюстрирует влияние коммуникационного климата на взаимоотношения между руководителем и подчиненным. Эти взаимоотношения формируются в зависимости от того, как каждый из вас действует относительно другого в разных взаимодействиях и информационных обменах. От позитивной или негативной расцветки возникающих при этом ощущений будут зависеть частота контактов двух людей и стиль сообщения. Руководитель, который не создает позитивный микроклимат в отношениях с другими, в дальнейшем почувствует ограниченность в обмене информацией с сотрудниками. Впоследствии могут возникнуть отношения недоверия, антагонизма и самозащиты. В соответствии с исследованиями, в атмосфере доверия растут информационные потоки и точность информации в обменах ею между людьми в организации. В одном из исследований установлено, что если руководители открыты и честны со своими сотрудниками, последние в обмене информацией отвечают первым тем же. Чем выше открытость одного или обоих людей, которые принимают участие в обмене информацией, тем более ощутимое удовлетворение от контакта.

СЕМАНТИЧЕСКИЕ БАРЬЕРЫ. Целью коммуникаций является обеспечение понимания информации, которая служит предметом обмена, то есть сообщение. Вступая в информационный контакт и используя символы, мы пытаемся обмениваться информацией и пытаемся ее понять. К используемым нами символам относятся слова, жесты и интонации. Именно этими символами обмениваются люди в процессе коммуникации. Отправитель кодирует сообщение с помощью вербальных и невербальных символов. Наше внимание сосредоточено на проблемах, связанных с использованием слов как символов.

СЕМАНТИКА изучает способ использования слов и значения, переданные словами. Поскольку слова (символы) могут иметь разные значения для разных людей, то, что кто-то намеревается сообщить, необязательно будет интерпретировано и понятно в такой же способ получателем информации. Полный словарь английского языка приводит около 14 тыс. возможных определений до 500 наиболее употребляемых слов, 79 значений такого простого слова, как round (круг, круглый). Слово tip (конец) может быть, например, интерпретировано официанткой как чаевые, а азартным игроком на гонках – как частная информация. Для полиграфиста tip – это специальное приспособление, наконечник. Существуют и больше распространенное значение – «верхушка» почему-либо, например, айсберга.

Семантические вариации часто становятся причиной неверного понимания, потому что во многих случаях вовсе не очевидно точное значение, приписываемое символу отправителем. Руководитель, который говорит подчиненному, что отчет представляется «адекватным», может иметь в виду, что он полон и отвечает цели. Однако подчиненный может декодировать слово «адекватный» в том понимании, что отчет пресыщен и требует значительного совершенствования.

Символ не имеет неповторимого неотъемлемого значения. Значение символа оказывается через опыт и варьирует в зависимости от контекста, ситуации, в которой использованный символ. Поскольку, у каждого человека свои опыт и каждый акт обмена информацией в определенной мэре является новой ситуацией, никто не может быть абсолютно уверен в том, что другое лицо припишет то же значение символа, что мы ему предоставили.

Семантические осложнения могут быть также обусловлены расхождением способов, которыми люди пользуются для понимания значения групп символов. Этот момент имеет огромное значение для коммуникации. Например, если вы говорите подчиненному: «Сделайте это, как только вам представится удобная возможность» — что вы в действительности имеете в виду: «как можно быстрее» или «когда у вас будет время»? Или, например, руководитель сообщает, что хочет получить от вас исчерпывающий отчет, что в действительности означают слова «исчерпывающий отчет»? Если вы скажете своему подчиненному: «Обязательно связывайтесь со мной, если возникнут какие-либо проблемы», – или поймет подчиненный, что именно вы понимаете под «проблемами»? В этом примере дополнительное осложнение, возможно, создается тем, что у подчиненного возникает ощущение, словно бы существование проблем — это плохо. В итоге он может не вступить с вами в контакт, когда проблемы действительно возникнут, невзирая на то, что вы чувствуете — как важно получать информацию о назревающим или уже возникшие проблемы как можно быстрее. Исследования показали, что работники и менеджеры, как и руководители разных уровней, придают неодинаковые значения таким словам, как «стимулы», «квота», «сотрудничество» и «бюджет».

Как можно видеть, для эффективного обмена информацией с работниками вашей организации, вы должны прийти к пониманию істиного значения используемых ими слов и добиться понимания ими значение, какие вы вкладываете в слова, используемые вами.

Семантические барьеры могут создавать коммуникативные проблемы для компаний, которые действуют в многонациональной среде. Например, фирма «Дженерал Моторс», выбросив на латиноамериканский рынок модель «Чеви Новая», не добилась ожидаемого уровня сбыта. Проведя исследование, фирма установила, что слово «новая» по-испански значит «она не едет»! Японцы часто произносят слово «пусть», которое переводится как «да», но значит «я вас понимаю», а не «так, я согласен с вами». Нетрудно догадаться, что семантические барьеры, обусловленные культурными расхождениями, могут серьезно усложнять деловые переговоры.

НЕВЕРБАЛЬНЫЕ ПРЕПЯТСТВИЯ. Мы используем и невербальные символы для трансляции сообщений. В невербальной коммуникации используются любые символы, кроме слов. Чаще всего невербальная передача происходит одновременно с вербальной и может усиливать или изменять содержание слов. Обмен взглядами, выражение лица, например, улыбки и выражение неодобрения, поднятые в удивлении брови, живой или остановленный взгляд, взгляд с выражением одобрения или неодобрения – все это примеры невербальной коммуникации. Использование пальца как указания, прикрывания рта рукой, прикосновение, вялая поза также относятся к невербальным способам передачи значения (содержанию).

По мнению антрополога Эдуарда Т. Холла, Ясир Арафат носит темные очки, чтобы люди не могли наблюдать за его реакциями по расширению его зрачков. Ученые установили, что зрачки расширяются, когда вас что-то заинтересовывает. По Холлу, о реакции зрачков в арабском мире знают уже сотни лет.

Еще одна разновидность невербальной коммуникации формируется тем, как мы произносим слова. Имеются в виду интонация, модуляция голоса, плавность языка и тому подобное Как известно из опыта, то, как мы произносим слова, может существенно изменять их содержание. Вопрос: «У вас есть какие-либо идеи?» – на бумаге означает очевидный запрос о предложениях. Вымолвленный резким авторитарным тоном с раздражением во взгляде этот же вопрос может быть истолкован таким способом: «Если вы знаете, что для вас хорошо, а что плохо, не предлагайте никаких идей, которые противореччат моим».

В соответствии с исследованиями, значительная часть языковой информации при обмене воспринимается через язык поз и жестов и звучания голоса. В книге «Non-Verbal Communication» («Невербальная коммуникация») Мехребиен указывает, что 55% сообщений воспринимается через выражение лица, позы и жесты, а 38% — через интонации и модуляции голоса. И только 7% остается словам. Это имеет принципиальное значение. Иначе говоря, во многих случаях то, как мы говорим, более важное слов, какие мы произносим. Если кто-то говорит: «Хорошо... я дам поручение» – то пауза после слова «хорошо» может служить признаком того, что руководитель не хочет этого делать, в настоящий момент слишком занятый, не хочет давать поручения или не знает, из чего именно стоит начать.

Представьте ситуацию, которая иллюстрирует, как невербальные символы могут создавать шум в процессе обмена информацией. Вы входите в кабинет вашего руководителя, чтобы получить определенную информацию о проекте, над которым вы работаете. Вы вошли, а он несколько секунд продолжает рассматривать бумаги у себя на столе. Потом смотрит на часы и говорит отчужденным невыразительным голосом: «Чем могу быть вам полезный?». Хотя его слова сами по себе не имеют негативного содержания, язык поз и жестов ясно указывает, что вы – нежелательное отвлечение от его работы. С каким чувством вы будете задавать вопрос? Какие мысли придут вам в голову, когда в следующий раз у вас возникнет вопрос к руководителю? Можно предусмотреть, они не будут позитивными. Представьте теперь, как с вашим появлением в кабинете, руководитель, напротив, сразу поднимает на вас взгляд, радушно улыбается и бодрым тоном обращается к вам: «Как продвигается проект? Чем могу быть вам полезный?»

Руководитель, который использовал негативные символы языка поз и жестов, возможно, в действительности хочет помочь подчиненным так же, как и тот, чьи невербальные символы излучают тепло. Ведь слова в обоих случаях произносятся те же. В этом случае, как часто бывают в разговорах людей, невербальные символы полностью подавляют вербальные. Важный вывод из этого приклада такой: нужно добиваться, чтобы используемые вами для передачи невербальные символы отвечали идее, что вы намереваетесь сообщить. В противном случае невербальные символы создают такой шум, что реципиенты почти наверняка неправильно воспримут сообщение.

Как и семантические барьеры, культурные расхождения при обмене невербальной информацией могут создавать значительные препятствия для понимания. Приняв от японца визитную карточку, стоит сразу же прочитать ее и усвоить. Если вы положите ее в карман, вы тем самым сообщите японцу, что его считают несущественным человеком. Еще один пример культурных расхождений в невербальной коммуникации – склонность американцев с удивлением реагировать на «каменное выражение» лица у собеседников, в то время как улыбка не часто присутствует на лицах россиян и немцев.

ПЛОХАЯ ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. Еще одним ограничением эффективности межличностного обмена информацией может быть отсутствие обратной связи по поводу посланного вами сообщения. Обратная связь важна, поскольку дает возможность установить, на самом ли деле ваше сообщение, принятое получателем, истолковано в том понимании, что вы у него вложили. Ниже мы предлагаем ряд способов обеспечения обратной связи для совершенствования вашего умения поддерживать межличностные контакты.

НЕУМЕНИЕ СЛУШАТЬ. Эффективная коммуникация возможна, когда человек одинаково точен, отправляя и принимая сообщение. Необходимо уметь слушать. Как показали исследования, руководители слушают лишь с 25%-ою эффективностью. В соответствии с другим исследованием, эффективное слушание является важнейшим качеством эффективно функционирующего менеджера. Типичный ответ тысяч руководителей приблизительно таков: «Мне нравится мой начальник, он слушает меня» или «Я могу с ним разговаривать».

Когда вам сообщают о задании, новых приоритетах в работе, изменении рабочих процедур, проблемах, связанных с работой, или новых идеях, способных повысить эффективность отдела или организации, важно услышать конкретные вопросы. Нужно также прислушиваться к чувствам.

О чувстве часто говорит язык поз и жестов и тон голоса. Почувствовав, что сотрудник, который разговаривает с вами, встревожен, рассержен или просто в бешенстве от чего-то, вы можете, например, сказать следующее: «Анастасия, в вашем голосе звучит тревога. Почему бы вам не быть со мной более откровенной?» или «Иван, давайте поговорим об этом. Мне кажется, вам хочется это обсудить». Выслушивания фактов и чувств – это выслушивание сообщения полностью. Ведя себя так, вы расширяете свои возможности понять ситуацию и извещаете о почтенном отношении до того, что в действительности человек пытается передать вам. Некоторые наставления по эффективному слушанию приведены нище.

Профессор Кит Девис наводит 10 правил эффективного слушания. Прочитав дежурное правило, на минуту перервитесь, представьте разговор с конкретным человеком и то, как вы пользуетесь едва лишь прочитанным правилом.

1. Прекратите говорить. Невозможно слушать, разговаривая.

2. Помогите собеседнику снять напряжение. Создайте у человека ощущение свободы. Это часто называют созданием атмосферы доверия.

3. Покажите собеседнику, что вы готовы слушать. Необходимо выглядеть и действовать заинтересованно. Не читайте почту, когда кто-нибудь говорит. Слушая, пытайтесь понять, а не искать поводов для отрицаний.

4. Устраните раздражительные моменты. Не рисуйте, не постукивайте по столе, не переводите бумаги. Будет ли спокойнее в кабинете, если закрыть двери?

5. Сопереживайте собеседнику. Пытайтесь поставить себя на место собеседника.

6. Будьте терпеливым. Не экономьте время. Не перерывайте собеседника. Не рвитесь выйти, не предпринимайте шаги в направлении дверей.

7. Сдерживайте свой характер Раздраженный, сердитый человек предоставляет словам неверное содержание.

8. Не допускайте споры или критику. Это вынуждает собеседника занять оборонную позицию, он может замолчать или рассердиться. Не спорьте. Именно победив в споре, вы проигрываете.

9. Задавайте вопрос. Это подбадривает собеседника и показывает ему, что вы слушаете. Это помогает продвигаться вперед.

10. Перестаньте говорить! Это наставление идет и первым, и последним, потому что все другие зависят от него. Вы не сможете эффективно слушать, если будете разговаривать.

Природа дала человеку два уха, но только один язык, тонко намекнув, что лучше больше слушать, чем говорить.

Чтобы слушать, нужны два уха: одно – воспринимать содержание, другое – улавливать чувство вещателя.

Люди, которые не слушают, получают меньше информации для принятия взвешенных решений. Чтобы розвити умение слушать, оцените свое общение с другим человеком после завершения разговора. Спросите себя, что именно вы сделали эффективно из позиции 10 наставлений. А затем – в чем должны усовершенствоваться? (Источник: Keith Davis, Human Behavior at Work, 5th ed. (New York: McGraw-Hill, 1977), г. 387.)

Усовершенствование искусства общения

Кроме умения эффективно слушать, существует еще ряд способов, которые можно использовать для повышения отдачи межличностных коммуникаций.

ОБДУМЫВАЙТЕ СВОИ ИДЕИ ПЕРЕД НАЧАЛОМ ИХ ПЕРЕДАЧИ. Вам необходимо систематически обдумывать и анализировать вопрос, проблемы или идеи, какие вы хотите сделать объектами передачи.

БУДЬТЕ ВОСПРИИМЧИВЫЕ К ПОТЕНЦИАЛЬНЫМ СЕМАНТИЧЕСКИМ ПРОБЛЕМАМ. Не жалейте сил на то, чтобы исключить из сообщения двусмысленные слова или утверждения. Вместо фразы: «Анастасия, принесите его мне, как только вам представится удобная возможность», скажите лучше: «Анастасия, чрезвычайно важно, чтобы я получил отчет утром в четверг. Тогда у меня будет время его пересмотреть и попросить у вас уточнений, которые мне могут понадобиться к совещанию, которое намечено на 9 часов утра в пятницу». Употребляя точные слова, вы выигрываете в результативности.

СЛЕДИТЕ ЗА ЯЗЫКОМ СОБСТВЕННЫХ ПОЗ, ЖЕСТОВ И ИНТОНАЦИЯМИ. Следите за выражением своего лица, жестами, позой и интонацией, чтобы не посылать противоречивые сигналы. Попробуйте посмотреть на себя и услышать себя так же, как видит и слышит вас собеседник. Посылая гармонические знаки, которые не содержат противоречивых сообщений, вы добиваетесь большей ясности и понимания ваших слов.

ИЗЛУЧАЙТЕ ЕМПАТИЮ И ОТКРЫТОСТЬ. Емпатия – это внимание к чувствам других людей, готовность «залезть в их кожу». Это одинаково что спрашивать самого себя: «Кто этот человек, к яко] я собираюсь обратиться? Какие его потребности и интересы? В котором он сегодня настроения?» Активно пользуясь емпатією при обмене информацией, мы пытаемся соответствующим образом настроить принимающую сторону и приспособить вариант кодировки и передачи сообщения к индивиду или группе и ситуации. Удачное применение емпатії может заметно уменьшить возможность неверного понимания при декодировании сообщения принимающей стороной.

Например, некоторые люди отдают преимущество структурированности, деталям и повторению. К таким людям, вероятно, больше всего эффективно было бы обратиться с письмом или подробным меморандумом. Другие, напротив, не любят структурированность и детальность сообщений. В этом случае наиболее подходящей была бы неформальная беседа. Некоторые люди чувствуют себя тревожно или опасно в определенных ситуациях или остро реагируют на критику. Они могут реагировать избирательно или неправильно истолковывать предложения по совершенствованию, если они не представлены в дипломатической манере. Емпатия означает также честную попытку увидеть ситуацию, вопрос и проблемы с точки зрения другого человека.

Эмпатия при обмене информацией предусматривает также поддержку открытости в разговоре. Пытайтесь избегать скороспелых суждений, оценок и стереотипов. Вместо этого, попробуйте увидеть, почувствовать и понять ситуацию и проблемы в контексте собеседника. Это вовсе не значит, что вам надлежит соглашаться с тем, что говорит собеседник. Это значит только, что вы пытаетесь понять его слова.

ДОБИВАЙТЕСЬ УСТАНОВЛЕНИЯ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ. Существует ряд способов установления обратной связи. Один из них – задавать вопрос. Например, вы только что обсудили изменение процедуры выполнения работ и можете задать такой вопрос: «Билл, из чего, по-вашему, стоит начать, изменяя процедуры выполнения работ, чтобы все пройшло гладко?» Задав этот вопрос с не угрожающей интонацией, вы должны внимательно выслушать Билла и уравнять услышанное с тем, что вы сообщили. Конечно, если вопросов, связанных с изменением процедуры выполнения работ, много, лучше их записать. В любом случае необходимо направить подчиненному записку, сообщив в ней в письменном виде об изменении процедуры выполнения его работ.

Другой способ задавать вопрос – заставить человека пересказать ваши мысли. Вы можете сказать, например: «Боб, я не уверен, что охватил все моменты, потому будьте ласковые рассказать мне, какие вопросы Вы считаете наиболее важными в связи с проектом, над которым Вы должны работать?»

Еще один способ создания обратной связи заключается в оценке языка поз, жестов и интонаций человека, которые вроде бы указывают на непонимание. Например, если вы даете новое задание работнику, не появляется ли в выражении его лица напряженности? Не замечаете ли в нем легкое раздражение, не смотрит ли человек ниц, слушая вас? Эти сигналы, если они присутствуют, должны сообщить вам, что человек, может быть, не вполне понимает задание или огорченная им. Может случиться, что работник отреагирует на ваши слова с колебаниями в голосе: «Так так.., конечно, я возьмусь за это.» Любой из этих знаков есть обратном связью, которая свидетельствует о возможном недовольстве или непонимании. Если вы чувствуете это, можно прибегнуть к методам задания вопросов.

Обратную связь можно установить также путем контроля первых результатов работы. Соответствующая информация позволит вам оценить, в какой мере воплощается то, что вы намеревались сообщить. Это – пример выполнения контрольной функции.

Наконец, еще один способ установления обратной связи – проведение с подчиненными политики открытых дверей. Пусть они знают, что вы готовы обсудить с ними любые вопросы, которые задевают их интересы, и подкрепить свои слова действиями. Если работнику, который пришел поговорить с вами, вы сообщаете о том, что занятые, ваши подчиненные узнают о «реальном» стиле вашего управления. С другой стороны, вы не хотите, чтобы вас без конца перерывали. Поэтому вы, например, можете выделить определенную время на протяжении дня, когда вы готовы выслушать подчиненных по любому вопросу.

Очевидно, что все эти рекомендации требуют от вас концентрации и ориентации энергии на конкретные цели в процессе обмена информацией.

 

< назад | к содержанию | вперед >