ВСЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ КУРСЫ


 

Основы менеджмента

к содержанию

 

Способы улучшения морально-этических стандартов работников

Если менеджеры высшего уровня заинтересованы в том, чтобы сотрудники их организаций пользовались этическими методами ведения бизнеса, они могут использовать для этого соответствующие меры. Да, можно пытаться нанимать только людей, которые характеризуются высокими морально-этическими характеристиками; разрабатывать моральные кодексы и рекомендации из принятия решений; управлять подчиненным, захватывая их собственным примером; четко сформулировать цели и реализовать программы учебы этике. Отдельно все эти мероприятия не дадут желаемый результат. Однако, если все они или большинство из них предусмотренные программой организации, то могут заметно улучшить морально-этический климат в организации. Ключевое слово в данном утверждении могут. Нет никаких гарантий, что даже очень тщательным образом разработанная программа действительно приведет к желаемому результату.

Отбор сотрудников. Учитывая, что индивидуумы находятся на разных стадиях морально-этического развития и имеют разные системы ценностей, все возможные процедуры отбора работника при наеме – собеседования, тестирования, квалификационные проверки – должны использоваться таким образом, чтобы устранить всех нежелательных из этической точки зрения претендентов. Процедура отбора работников должна рассматриваться как возможность определить уровень морального развития человека, как возможность узнать о его индивидуальных ценностях, оценить силу его его и степень самоконтроля.

Морально-этические кодексы и рекомендации из принятия решений. Если в компании недостаточно четко определенно, что именно этически, а что — нет, это может стать проблемой для работников. Для снижения степени неоднозначности организации применяют так называемые моральные кодексы.

Моральный кодекс (code of ethics) – это формальный документ, в котором описываются первичные ценности организации и правила поведения, которых должны придерживаться работники.

Моральные кодексы должны быть достаточно конкретными для того, чтобы указать работникам общее направление, но при этом они должны оставаться относительно свободными и в определенной мере учитывать их точку зрения и мысли на этот счет. Моральные кодексы включают три основных группы правил для сотрудников: (1) быть надежными членами организации, (2) избегать незаконных или неподобающих поступков, способных нанести вред организации, (3) предельно корректно и правильно вести себя с клиентами и предоставлять им помощью. Ниже приведенные списки требований, объединенных в эти группы в порядке частоты их упоминания в кодексах разных компаний.

В 75% кодексов, например, не вспоминаются такие аспекты, как личные качества сотрудников, безопасность выработанной продукции, ее качество, защита окружающей среды и участие компании в жизни общества. При этом в большинстве кодексов значительное внимание уделяется таким вопросам, как взаимоотношения с правительством, отношения с клиентами и поставщиками, политическая деятельность и решение конфликтов интересов. Большинство "кодексов в действительности направлено в первую очередь против нарушений правил корпорации, а не против неправомерных действий от имени корпорации". Другими словами, в настоящих корпоративных документах уделяется больше внимания вопросам незаконного или неэтичного поведения, которое может привести к снижению прибыли компании, чем к ее просчетам относительно общества.

Эффективность действия моральных кодексов прямо зависит от того, насколько их придерживаются менеджеры организации и как в действительности караются работники, которые нарушили кодекс. Если управленческий персонал уважает выполнение кодексов действительно важным, подтверждает свое согласие с их содержанием и при всем народе карает нарушителей, то морально-этические кодексы способны создать надежную основу для формирования эффективной корпоративной программы деловой этики.

Выборка основных групп требований, составленная на основе анализа моральных кодексов 83 корпораций

Группа 1. Быть надежными членами организации

1. Подчиняться инструкциям из техники безопасности и здравоохранению.

2. Быть вежливым, честным и справедливым.

3. Не употреблять на работе наркотики и алкоголь.

4. Уметь правильно распределять собственные доходы.

5. Не прогуливать работу и не опаздывать на нее.

6. Выполнять распоряжение старших по должности.

7. Не употреблять нецензурных выражений.

8. Приходить на работу в деловой одежде.

9. Не приносить на работу огнестрельное оружие.

Группа 2. Избегать незаконных или неподобающих поступков, способных нанести вред организации

1. Вести бизнес в соответствии с законодательством.

2. Не допускать незаконную затрату средств.

3. Не давать взятки.

4. Избегать любой деятельности вне корпорации, которая может навредить эффективному выполнению профессиональных обязанностей.

5. Хранить конфиденциальность документации.

6. Выполнять все антимонопольные и коммерческие законы.

7. Четко придерживаться правил бухгалтерского учета и контроля.

8. Не использовать собственность компании ради личной выгоды.

9. Нести личную ответственность за денежные средства компании.

10. Не распространять ошибочную информацию.

11. Принимать решения, которые основываются на общих интересах, а не личных.

Группа 3. Предельно корректно и правильно вести себя с клиентами и оказывать им помощь

1. Правдиво описывать выработанную продукцию, что, в рекламе.

2. Исполнять свои должностные обязанности максимально эффективно.

3. Предлагать продукцию или услуги наивысшего качества.

Другой подход, при котором для управления поведением работников организации используются формальные письменные заявления, был предложенный Лорой Нэш (Laura Nash). Она предложила 12 вопросов, на основе которых менеджеры могут принимать этические решения, поскольку все они связаны с определенными параметрами морально-этического характера. Эти вопросы перечислены в табл. 2.

Таблиця 2

Вопрос для оценки этической деловых решений

1. Насколько точно вы определили проблему?

2. Как бы вы определили проблему, если бы находились "по другую сторону баррикады"?

3. Как исконно развивалась данная ситуация?

4. К кому и к чему вы относитесь лояльно как личность и как член корпорации?

5. Какую цель вы преследуете, принимая именно такое решение?

6. Насколько ваше намерение отвечает вероятным результатам?

7. Кому ваше решение или действие может нанести вред?

8. Имеете ли вы возможность обсудить эту проблему с теми сторонами, чьи интересы затрагиваются, прежде чем примете решение?

9. Уверены ли вы, что ваша позиция будет настолько же обоснованной при рассмотрении ее с точки зрения долгосрочной перспективы?

10. Могли бы вы без колебаний сообщить о своем решении или действую своему непосредственному начальнику, главному менеджеру, совету директоров, вашей семье, обществу в целом?

11. Какой символический потенциал вашего действия, если она будет правильно понятна? Если будет понятна неправильно?

12. При каких условиях вы бы изменили нынешнюю свою позицию относительно данного вопроса?

Роль руководителей высшего уровня. Для того, чтобы моральные кодексы были эффективными, менеджеры высшего уровня должны выполнять определенные обязательства. Потому что они являются образцом для других, хотя поступки являются важнее слов. Если менеджеры высшего звена, например, используют ресурсы компании в личных целях, помогают лишь своим друзьям и родственникам, это значит, что, по их мнению, такое поведение приемлемо для всех работников организации.

Менеджеры высшего уровня также задают культурный тон в компании. Выбор того, какие работники и за какие действия поощряются повышением зарплаты и продвижением по службе, является сигналом для работников относительно того, как им стоит вести себя. Повышение в посаде сотрудника, который достиг выдающихся результатов путем применения сомнительных в этическом плане методов, является для других служащих сигналом, что такие способы ведения бизнеса в этой организации полностью допустимы. После того как неэтичное поведение (поступок) раскрыто, менеджеры должны не только наказать нарушителя, но и сообщить другим о данном факте огласки и даты возможность каждому в организации узнать о негативных последствиях такого поведения. Такая практика станет сигналом совсем другого характера: "Каждое нарушение имеет свою цену, и неэтичное поведение работает против вас!"

Четкие производственные цели

Перед работниками необходимо ставить реалистичные и точные цели. Стоит помнить, что если четко определены цели связанные с неисполнимыми требованиями, это здатно привести к проблемам этического характера. Пиддаючись такому давлению, даже работники, которые привыкли в других условиях поступать этически, нередко начинают относиться к работе из принципа "будь, что будет". Если же цели ясные и реалистичные, они служат скорее стимулом для сотрудников, в которых в этом случае исчезает ощущение неоднозначности и двусмысленности своей деятельности.

Учеба этике

В последнее время все более организаций проводят всяческие семинары, практические занятия и реализуют другие подобные программы учебы принципам деловой этики, стремясь тем самым укрепить в своих стенах этическое поведение сотрудников. По оценкам исследователей в этой области, свыше 40% компаний в США в той или другой форме учат свой персонал правилам этического поведения [63]. Однако такие программы учебы также не лишены противоречий. В первую очередь, споры возникают вокруг того, можно ли вообще научить этику. Многие критики, например, уважают, что любые попытки учебы моральным принципам бессмыслице, поскольку у каждого человека еще из малого лет формируется собственная система ценностей. В свою очередь, сторонники учебы этике обращают внимание на результаты ряда исследований, согласно которым некоторые основные ценности могут сформироваться и в больше дотошной возраст. Кроме того, они приводят документальные свидетельства в интересах того, что учеба принципам этического решения проблем здатно значительно повлиять на этическую поведения сотрудников в целом [64], что такое учебу повышает уровень морального развития индивидуума [65], и что, кроме всего прочего, оно способствует расширению кругозора работников в этике бизнеса [66].

Как же стоит выкладывать деловую этику? Давайте рассмотрим, как это делается в компании Nynex, что в это время входит в состав Sell Atlantic Corporation [67]. Внедряя свой Кодекс делового поведения в ноябре 1995 года, компания не ограничилась простой раздачей невзрачных ксерокопий настоящих документов, которые, скорее всего, попали бы в ящики столов и немедленно забылись бы. Вместо этого кодекс компании оформили в виде удобной записной книжки, к которой добавлялся 30-минутный видеозапись реальных ситуаций, которые отображают примеры решения основных морально-этических проблем, которые могут возникать в ходе выполнения сотрудниками их работы. Менеджерам также относилось в обязанность организовать посещение всеми работниками (независимо от их положения и должности) собраний для ознакомления с кодексом. На этих собраниях менеджеры показывали сотрудникам видеозапись и с помощью подробной помощи для лидеров проводили дискуссии по разным морально-этическим вопросам.

Вторая часть этой учебной программы, разработанной компанией Nynex, получила название "Практические примеры: человеческий фактор". Сцены длительностью 20-25 минут, в которых описывались разные ситуации, связанные с нарушением рабочей дисциплины, разыгрывались перед группами работников, после чего в группах начиналось их обсуждение. В течение такого представления "актеры" периодически отступали от своих ролей для того, чтобы описать собственные ощущения в данный конкретный момент. Цель такого "стоп-кадра" заключалась в том, чтобы вынести на обсуждение эмоциональный аспект тех поступков, которые те, которых учат, работники обычно не станут обсуждать добровольно. По мнению менеджеров компании, и видеозапись, и играют сцены, что, "оживляли" процесс изучения этических принципов работниками, а знания, полученные на занятиях, становились больше практическими.

В заключение нужно сказать, что программы по учебе этике способны принести достаточно большую пользу [68]. Они крепят высокие морально-этические стандарты поведения в организации. Они служат напоминанием о том, что менеджеры высшего уровня ожидают от своих подчиненных, что они будут принимать все решения с учетом морально-этических аспектов. Они разъясняют, какие методы работы допустимы в организации, а которые - нет. И наконец, когда менеджеры обсуждают между собой какие-либо важны для все вопросы, что служит, они могут быть уверены в том, что им не придет разрешать сложные из морально-этической точки зрения проблемы в одиночку. Эта уверенность способна дать им действие и уверенность в тех случаях, когда они вынуждены принимать непопулярные, но этически правильные решения.

Всесторонняя оценка показателей работы

если оценки показателей работы сосредоточивают только на экономических результатах, возникает достаточно опасная ситуация, когда цель оправдывает средства. Чтобы менеджеры организации придерживались высоких морально-этических стандартов, в процесс оценки их деятельности стоит включить и этот критерий. Так, например, ежегодный обзор показателей работы менеджеров может, рядом с больше традиционными экономическими показателями, содержать бальную оценку того, насколько их решения соотносятся с моральным кодексом компании. Само собой понятно, если менеджер продемонстрировал красивые результаты за экономическими критериями при низком балле в области этики, организации необходимо будет принять соответствующие меры.

Независимые общественные ревизии

Ни для кого не секрет, что любой неэтичный поступок рано или поздно становится известным. Независимые ревизии, в ходе которых решение и управленческая практика оцениваются с точки зрения их соответствия моральному кодексу организации, значительно повышают вероятность своевременного выявления нарушителей в этой сфере. Такие ревизии могут стать традиционными и проводиться регулярно, равно как и финансовые проверки, а могут происходить произвольно, без предыдущего предупреждения. Эффективная программа по обеспечению этического поведения персонала должна, как видно, включать обе этих разновидности. Чтобы не нарушались высокие принципы справедливости, ревизоры должны нести ответственность только перед правлением директоров компании и представлять свои результаты непосредственно правлению. Такая практика не только позволяет держать в рамках разрешенного ревизоров, но и снижает возможность мести со стороны обнаруженных нарушителей.

Формальные защитные механизмы

Наша последняя рекомендация для организаций касается создания формальных механизмов, направленных на то, чтобы работники, перед которыми встало то или другой вопрос этического характера, могли поступать, не побаиваясь негативных последствий для себя. Организация может, например, назначить адвокатов по вопросам этики. В этом случае, когда перед работниками встает этическая проблема, они могут обратиться к ним за помощью. Роль такого адвоката заключается в первую очередь в том, что он передает правлению директоров информацию и позволяет работникам обнародувати свои этические проблемы и их причины и предложить свой собственный вариант их решения. После того как мнение сторон ясно, адвокат берет на себя роль защитника "правильного" выбора. По данным директора Центра деловой этики при Колледже Бентли (Center for Business Ethics at Bentley College), в это время советники по этическим вопросам есть в штате почти 20% корпораций. Организация может также разрабатывать и применять специальные механизмы реагирования на жалобы, которые будут использоваться служащими для рассмотрения вопросов этического характера без какого-либо риска для них и позволят положить конец нарушением в этой сфере [69].

 

< назад | к содержанию | вперед >