ВСЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ КУРСЫ


 

Основы менеджмента

к содержанию

 

Люди, как внутрення переменная организации

Мы много говорим об организациях, которые что-то выполняют, о руководстве, что что-то делает. Но при этом очень важно помнить, что и организация, и руководители, и подчиненные ничто другое, как группы людей. Когда закрывается завод, принимает решение конкретный человек, а вовсе не абстрактное руководство. Когда выпускается продукция низкого качества, виноваты не «рабочие», а несколько конкретных людей, которые недостаточно мотивированы или не наученные. Если руководство – отдельные менеджеры – не признают, что каждый работник являет собой личность с ее неповторимыми переживаниями и запросами, способность организации достичь намеченных целей будет поставлена под угрозу. Руководство, в целом говоря, достигает целей организации через других людей. Следовательно, люди являются центральным фактором в любой модели управления, включая и ситуационный подход.

Существует три основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению:

поведение отдельных людей

поведение людей в группах

характер поведения руководителя

функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп.

Понимание и успешное управление человеческой переменной очень сложны.

Как ведет себя человек в обществе и на работе является следствием сложного соединения индивидуальных характеристик личности и внешней среды (рис. 3). Нет в мире двух людей, у которых было бы одинаковое соединение характеристик. Следовательно, число потенциальных конкретных характеристик практически бесконечно, и вероятность, что два мужчины будут вести себя одинаково в одной и той же ситуации, практически равняется нулю.

Рис. 3. Факторы, которые влияют на индивидуальное поведение и успеваемость деятельности.

СПОСОБНОСТИ. Областью, в которой люди отличаются больше всего есть индивидуальные способности, свойственные человеку качества. У одних людей больше способностей, чем в других, для выполнения такой работы, как печатание, компьютерное программирование, проведение собраний, подготовка письменных отчетов, руководство работой других, планирование, или же для любой другой работы, которая нужна в организации для выполнения заданий и достижения ее целей. Эти расхождения в способностях частично объясняются наследственностью, к ним относятся интеллектуальные способности и некоторые физические данные. Но обычно эти способности, в основном, добываются с опытом. Например, читая эту книгу, вы увеличиваете, расширяете свой потенциал.

Организации почти всегда пытаются воспользоваться расхождениями в способностях при решении вопроса, какую должность и какую работу будет выполнять конкретный работник. Отбор человека, что лучше других способная выполнять определенную работу, – это логический прием увеличения выгоды от специализации. Можно допустить, что человек, который отличается наибольшими способностями в конкретной области, будет выполнять работу лучше других. Однако на практике на поведение человека влияют и другие факторы, которые вынуждают человека вести себя не так, как можно было бы допустить, исходя из оценки їїї способностей. Это одна из причин, почему много организаций предпочитают расширять способности конкретного работника к выполнению специфического задания путем соответствующей учебы, если другие характеристики подходят для новой работы. Способности легко поддаются изменениям.

СКЛОННОСТЬ, ОДАРЕННОСТЬ тесно связанные со способностью. Склонность – это имеющийся потенциал человека относительно выполнения какой-либо конкретной работы. Склонность и одаренность, которые являются результатом соединения как врожденных качеств, так и приобретенного опыта, становятся талантом, который открывается в определенной области. Одаренность часто раскрывается в таких областях, как музыка и спорт. Например, выдающиеся спортсмены могут начинать заниматься новым видом спорта и достичь успехов в этом из самых первых шагов. Склонность в определенной области обычно облегчает приобретение способности эффективно выполнять конкретную деятельность. Склонность к управлению очень важна при определении кандидатов на учебу менеджмента. Если руководитель не сможет правильно оценить склонность человека к определенной работе, время и расходы, понесенные в связи с его учебой, будут потрачены впусту.

ПОТРЕБНОСТИ. Потребность является внутренним состоянием психологического или физиологичного ощущения недостаточности почему-либо. Мы вернемся к этому вопросу при объяснении мотивации, а пока скажем лишь, что к базисным потребностям относятся, в основном, потребности физиологичные (потребность в еде, воде, тепле), а также психологические потребности причастности, принадлежности к обществу или группе людей. Много из людей имеют потребность во власти и влиянии, но это может долгое время не проявляться, пока не будут довольны их базисные потребности. Если они не довольны, человек бессознательно будет стремиться к их удовлетворению.

Наглядный пример поведения, которое определяется стремлением удовлетворить потребность, – это поведение «классного блазня». Все его шутки и выходки – это неприкрытая мольба об общественном признании и одобрении. Хотя поведение «классного блазня» вступает в конфликт с целями школы, учебой, и потому считается непродуктивной, оно удовлетворяет личные потребности самого блазня. Похожий пример – поведение секретаря или менеджера, который выдает конфиденциальную информацию, чтобы повысить свою значимость.

С точки зрения управления это значит, что организация должна стремиться создавать ситуации, в которых удовлетворение потребностей работника вело бы к реализации целей организации.

ОЖИДАНИЕ. Основываясь на прошлом опыте и оценке текущей ситуации, люди формируют ожидание относительно результатов своего поведения. Сознательно или подсознательно, они решают, насколько вероятное или насколько нереальное осуществление чего-то значимого для них. Эти ожидания значительно влияют на их сегодняшнее поведение. Например, если продавец ожидает, что еще 9 соглашений в неделю увеличит объем реализации продукции на 15% и тем самым ему будет гарантированная премия, то, вероятно, он сделает еще несколько звонков потенциальным покупателям. Однако, если продавец уважает, что продукция настолько красивая или настолько плохая, что дополнительные торговые соглашения не изменят результат, или что не предусматривается вознаграждения за то, что он приложит к работе больше усилий, это может привести до того, что во второй половине дня он пойдет из работы. Как видно даже из очень простого приклада, если люди не ожидают, что поведение, которого ожидает от них организация, приведет к достижению желаемых целей или к удовлетворению личных потребностей, они, вероятно, не будут работать эффективно.

ВОСПРИЯТИЕ. Восприятие сильно влияет на ожидание и на все другие аспекты поведения. Для практических целей мы определяем восприятие как интеллектуальное осознание стимулов, получаемых от ощущений. Восприятие очень важно, потому что именно оно определяет, что такое «реальность» для конкретного индивидуума. Люди реагируют не на то, что действительно происходит в их окружении, а на то, что они воспринимают как такое, что действительно происходит. Не существует двух людей, которые могли бы воспринять что-то совсем одинаково. Расхождения в восприятии того же стимула иногда просто удивляют. Примером того, как восприятие искажает интерпретацию действительных событий, являются фобии. В обычном пауке нет ничего опасного или вредного, так же как в уже, но некоторые люди их очень боятся.

Восприятие определяет – или есть в человеке потребность и какие его ожидания в данной ситуации. То, которое происходит в действительности, влияет на поведение только в той мере, в которой это воспринимается самим человеком. Да, если руководство хочет, чтобы работники стремились к достижению цели организации, оно не может ограничиваться созданием условий, которые поощряют работников к этому. Руководство должно также сообщить работникам, что желаемое поведение приведет к удовлетворению их индивидуальных потребностей. До тех пор, пока работники не воспримут этого и не поверят руководству, они не будут вести себя соответствующим образом. Негативное восприятие руководства является одной из причин возникновения серьезных трудностей при любых изменениях, которые объективно и очевидно полезные для работников.

ОТНОШЕНИЕ. ТОЧКА ЗРЕНИЯ. Еще один аспект расхождений между людьми – это их отношение к чему-нибудь или социальные установки. Выдающийся социальный психолог Дерил Бем определяет отношение, как то, что нравится, и то, которое не нравится, как нашу враждебность или расположение к предметам, людям, группам или к любым воспринимаемым аспектам окружающей среды». Отношения формируют наше необъективное восприятие окружающей среды и тем самым влияют на поведение. Примером этого могут служить расовые или другие суеверия. Люди, которые придерживаются точки зрения, что черные и женщины некомпетентны как работники и стоят на ступень ниже других, стремятся преувеличивать все ошибки которые делают эти категории работников и не могут оценить и воспринять доказательству, что, в среднем, они настолько же компетентны, как и все другие. Установки усваиваются под воздействием людей, с которыми мы чаще всего взаимодействуем.

Отношение к работе является важным фактором, который определяет, как люди будут реагировать на смены условий и длительность работы, стимулирования труда.

ЦЕННОСТИ. В то время как отношение является конкретным убеждением или чувством относительно тех или других аспектов окружающей среды, ценности – это общие убеждения, вера по поводу того, что хорошо и что плохо, или что безразлично в жизни. «Терпеть не могу ручной труд», – это выражение отношения. «Работа собственными руками – это самая благородная форма работы», – это ценность. Ценность всегда допускает субъективное ранжирование по важности, качества или по признанию чего-то благом. Еще несколько примеров жизненных ценностей: «Рьяно трудиться – это хорошо», «Демократия лучше диктатуры», «Право собственности должно быть в руках государства, а не отдельной личности» или «Быть богатым лучше, чем быть бедным».

Ценности, как и много других индивидуальных характеристик, добываются с помощью учебы. Им учат в школах, религиозных заведениях, их воспитывают в детях родители, они крепят в других социальных контактах и даже через развлечения и досуг. Потому, что быть честным лучше, чем нечестным, учат еще в школе, на материнских коленях.

Организации и их руководители имеют ценности, которые существуют в культуре данного общества. Преимущество частных фирм в Соединенных Штатах и нежелания японского менеджера освободить рабочего ни при каких условиях – это образцы поведения, что точно отображают социальные ценности соответствующего общества. Конкретные ценности руководителей, особенно высшего звена (пример 2), часто чувствуются во всей организации и отображаются в ее целях и политике. Большинство руководителей высшего звена, уверенные в желательности высоких этических норм, выражают этические ценности в своих письменных обращениях и внедряют правила, которые регулируют этику поведения.

Каждая организация, сознательно или бессознательно, устанавливает свою собственную систему ценностей. Эта система составляет организационную культуру или моральный вид организации. Как и общество, организация стремится иметь свою собственную мораль, обычаи и табу. В окончательном итоге, во многих организациях формируются личности, которые отображают окрашенные индивидуальностью способы ведения бизнеса или конкретных дел. В Америке, например, среди некоторых социальных групп происходит изменение отношения к качеству жизни как ценности, которая противопоставляется верности фирме. Например, некоторые служащие могут отказаться от перевода по службе, потому что стоимость жизни в новой местности неприемлема для их уровня жизни или в силу семейных обстоятельств. Руководители высшего звена могут понять и поддержать эти новые ценности или же могут стремиться сохранить более традиционные ценностные стандарты. А теперь представьте себе, как трудно приспосабливаться к ценностям совсем нового для вас общества.

ВЛИЯНИЕ СРЕДЫ НА ЛИЧНОСТЬ И ПОВЕДЕНИЕ. Характеристики, вышеприведенные, определяют нашу индивидуальность. И хотя отдельная личность может вести себя по-разному в разных ситуациях, мы прото говорим, что имеем шаблон поведения, то есть стойкий набор характеристик, внутренне согласованных. Это соединение стабильных характеристик определяет нашу личность. Личность проявляется через «характеристики отдельного человека и ее поведение, которые сгруппированы таким образом, что отображают уникальный характер приспособления данного лица к окружающей среде».

Традиционно психологи описывали поведение отдельного человека с точки зрения отдельных свойств личности, таких как агрессивность, честность, уверенность в собственных силах, открытость или замкнутость, решительность или нерешительность. До 70-х годов большинство психологов думало, что эти черты являются постоянными во всех ситуациях, то есть уверенный в себе человек всегда будет проявлять уверенность в поведении во всех ситуациях, а робкий человек всегда будет робким. Сегодня много психологов, например такие, как Уолтер Мишель, утверждают, что поведение человека меняется в зависимости от ситуации. Исследования Мишеля показали, что даже такие базисные черты личности, как честность и способность вызывать доверие, зависят от ситуации. Почти все честные в одних ситуациях и нечестные в других. Исследования, проведенные другими учеными, в добавление к вышеупомянутым показывают, что в то время, как личностные характеристики и внешнее окружение, действуя совместно, определяют поведения личности, ситуация имеет все-таки большее влияние на это поведение, чем свойства личности.

Эти недавние выводы имеют очень большое значение, потому что они указывают на важность создания такой окружающей обстановки на работе, которая бы поддерживала тип поведения, желаемый для организации. Однако, результаты этих исследований не следует объяснять так, что якобы свойства и черты личности вовсе не важны. Серия исследований Томаса Харрелла из Стенфордского университета демонстрирует, что черты личности являются сильным фактором успеха в работе. Харрелл уравнял заработки выпускников Стенфорда, которые учились по программе магистров делового администрирования (МВА) через 5,10 и 15 лет по окончании учебы. Он увидел, что те, кто зарабатывает много, добились большего успеха, имеют значительную энергию, уверенность, социальную смелость и малые опасения при принятии решений.

Таким образом, руководители должны совершенствовать свои способности направлять поведение работников таким образом, чтобы добиться целей организации, используя людей, которые имеют черты, желаемые для выполнения данного задания, и в то же время создать рабочую среду, которая способствовала бы поддержке этих черт. Торговая организация, например, должна использовать психологические тесты, интервью и оценку предыдущего опыта для отбора людей с наибольшими способностями и одаренностью к торговле, а также наиболее авторитетных. Если организация стремится, чтобы ее продавцы были достаточно напористы и конкурентоспособны, но вели бы себя честно с покупателями, они должны стимулировать материально и морально именно эти качества и караты нечестность. Человек, который характеризуется высокими амбициями, самоуверенностью и решительностью, вероятно, не достигнет много в среде, где мало поддерживают инициативу и вводят всякого рода ограничения в работе.

Рабочая среда – это совокупность всех внутренних переменных, какие с помощью процесса управления модифицированные и приспособленные к потребностям организации. Число включенных сюда факторов, бесконечные потенциальные вариации каждой переменной и и обстоятельство, что все эти факторы взаимозависимые и меняются во времени, делают рабочую среду в организации чрезвычайно сложным. Два аспекта окружающей среды настолько сильно влияют на характер поведения работника, что вспомнить о них необходимо именно здесь. Это – группы и управленческое лидерство.

ГРУППЫ. Любой человек, который принимал участие в демонстрациях или бывал на рок-концертах, хорошо знает, что группы могут влиять на поведение конкретных людей. Признание эффекта влияния группы на поведение человека на рабочем месте, было сделано Гарвардским профессором Елтоном Мейо, часто рассматривается как начало біхевіористської (поведенческой) школы в управлении. Благодаря многочисленным возможностям социального взаимодействия, группы формируются спонтанно. И обычно, сама организация и ее подразделы тоже является группами.

Члены группы формируют установки, ценности и ожидания в вопросах, связанных с пониманием поведенческой нормы. Нормой называются стандарты поведения, признанные приемлемыми в данных условиях. Чем в большей степени человек ценит свою принадлежность к группе, тем в большей степени ее поведение будет совпадать с групповыми нормами.

Групповые нормы могут способствовать или противодействовать достижению формальных целей организации. Примером нормы, которая способствует достижению целей формальной организации, является высокая ценность коллективизма внутри группы, которая может способствовать единству действий и целей, при условии, что они направленные в направлении достижения целей организации. Другая норма поведения, которое облегчает достижение целей, – это поддержка открытости в общении. Групповая норма поведения, которое мешает достижению организационных целей, заключается в том, чтобы считать каждого, кто производит больше запланированного количества, «выскочкой».

ЛИДЕРСТВО. Чтобы быть эффективным менеджером, необходимо быть и эффективным лидером. Лидерство – это средство, с помощью которого руководитель влияет на поведение людей, вынуждая их вести себя определенным образом. В условиях организации существует несколько точек зрения на лидерство. Одна из них касается стиля лидерства.

Стиль руководства, лидерства отображает ценности и взгляды менеджера, его отношения к подчиненным, его самооценку и личность. Эффективность конкретного стиля зависит от ситуации, которая включает содержание выполняемой работы и индивидуальные характеристики подчиненных. Уровень, к которому избранный руководителем стиль руководства является эффективным, в значительной мере определяет, насколько хорошо сможет менеджер направить усилие работников на достижение целей, разрешить конфликтную ситуацию, создать коллектив для работы и управлять стрессовыми ситуациями.

ВЗАИМОСВЯЗЬ ВНУТРЕННИХ ПЕРЕМЕННЫХ

Мы рассмотрели наиболее значимые из внутренних переменных в организации отдельно с целью упрощения объяснения их основных характеристик. Однако очень важно понимать, что в управленческой практике эти критические переменные никогда не могут рассматриваться независимо одна от другой. Значительные изменения любой переменной будут в некоторой степени влиять на все другие переменные. Влияние этих следующих изменений может значительно превосходить то, что их вызывало.

Системная модель внутренних переменных

Каждая из школ управления внесла заметный вклад в понимание разных внутренних переменных, однако именно развитие теории систем помогло создать концепцию организации как целостности, которая составляет из взаимозависимых частей. Рис. 3. являет собой модель, которая показывает взаимоотношения внутренних переменных: целей, структуры, заданий, технологии и людей. (В следующих темах мы расширим эту модель и включим у нее группы, лидерство и другие факторы рабочей среды.)

Рис. 3. Взаимосвязь внутренних переменных.

СОЦИОТЕХНИЧНИ ПОДСИСТЕМЫ. Внутренние переменные обычно называют соціотехнічними подсистемами, потому что они имеют социальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные).

Следующий пример взят из исследования о британской угледобывающей промышленности. Оно помогло возникновению концепции соціотехнічних подсистем. Здесь этот пример приводится для иллюстрации того, что руководство должно рассматривать взаимоотношения между критическими факторами, прежде чем употреблять какие-либо действия.

После национализации британской угледобывающей промышленности, которая состоялась по окончании второй мировой войны, в работу этой организации были внедренные нововведения, которые способствовали повышению производительности и улучшению условий труда. Технология массового производства, которая преобладала в период внедрения этих нововведений, называлась методом длинного забоя. У рабочих она не вызывала позитивной реакции. Работа была тяжелой, наивысшей мерой специализированной и очень строго определенной по последовательности операций, то есть полностью структурированной.

Прежде чем была введенная технология массового производства в угольной промышленности, уголь добывался почти вручную: бригада из двух шахтеров с помощью подсобного рабочего, который закреплял на месте пустые вагонетки, выполняла все операции, необходимые при проходке и работала при этом отдельно от других. Именно благодаря специфике этого метода, напарника для работы обычно подбирали надолго, отношения перерастали в дружбу, каждая маленькая группка имела в забое полную автономию. Между группами была конкуренция за большую производительность, но в трудные времена было и сотрудничество, и взаимовыручка, как это традиционно бывает у шахтеров.

Исследование перехода на новый метод угледобычи показало, что возникли новые проблемы. Введение этого метода повлекло изменение структуры работ Отдельная маленькая бригада больше не выполняла все необходимые операции. Работа была разделена на специализированные задания, как на заводе. Рабочие были включены в большие циклические бригады, по 40-50 человек каждая, бригаду делили на три смены в соответствии с заданиями, которые нужно было выполнять. Каждое изменение выполняло разную серию заданий. Такой метод организации работы позволял вести работы во всем забое одновременно.

Работа каждого изменения зависела от работы предыдущей. Если одно изменение недостаточно раскрывало слой, то следующая – не могла достичь планового объема добычи угля, что теперь убирался из забоя с помощью конвейера. Таким образом, работа не могла делиться поровну. Изменялись условия работы и трудности заданий были разными. Оплата труда за выполнение разных заданий была неадекватной. В поведении рабочих, что характеризовалась защитным индивидуализмом, наблюдалось раздражение, имело место недоверие к коллегам по изменению и вообще к товарищам по работе, процветало взяточничество, взаимные обвинения, прогулы. Против ожиданий и планов, производительность не повысилась. Рабочая структура, разработанная с учетом внедряемой технологии, вызывала разрушение сильной социальной структуры, характерной для ручного труда.

Национализация британской угольной промышленности дала возможность внедрить нововведение в организацию рабочих групп. Попытки рассматривать и учитывать социальную структуру одновременно с технической структурой приобрели, как оказался, позитивный эффект: было уделено больше внимания подготовке каждого шахтера, учебе его выполнению разных операций и заданий, все это благоприятно отразилось на производительности и условиях труда.

Исследования в угледобывающей промышленности пролили свет на концепцию организации как соціотехнічної системы, то есть системы, которая состоит из взаимозависимых социальной и технической систем. Как мы только что увидели, когда руководство занималось только технологией, оно не могло добиться поставленных целей. Когда оно пересмотрело содержание работы, стало учитывать индивидуальное и групповое поведение, негативные влияния нового метода уменьшились и организация, в окончательном итоге, достигла своей цели.

 

< назад | к содержанию | вперед >