ВСЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ КУРСЫ


 

Основы менеджмента

к содержанию

 

Структура, как внутренняя переменная организации

Из темы 1 мы узнали, что формальные организации состоят из нескольких уровней управления и подразделений. Другим названием для подразделений может быть термин функциональные области. Понятие функциональная область относится к работе, которую выполняет подразделение для организации в целом, например, маркетинг, производство, обучение персонала или планирование финансовых ресурсов.

Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Структурные переменные будут обстоятельно рассмотрены во время обсуждения процесса функционирования организации. Здесь же мы сосредоточим наше внимание на двух основных концепциях, которые имеют отношение к структуре: специализированном разделении труда и сфере контроля.

Специализированное разделение труда – это закрепление конкретного вида работы за специалистами, то есть теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Например, разделение управленческого труда между специалистами по маркетингу, финансам и производству. Разделение работы по производству автомобиля на многочисленные маленькие операции, такие, например, как установка фар, также можно рассматривать как конкретную специализацию труда.

Преимущества даже примитивного разделения труда между специалистами очевидные: уже у первобытных племен были выделены одни люди для охоты, другие – для изготовления орудий, приготовления еды и так далее. Историк в области управления Клод Жорж проследил специализацию в Китае еще в пятом тысячелетии до н.э. В идеальном городе-государстве Платона вся работа должна была быть разделена среди тех, кто мог выполнить ее лучше других. Европейские средневековые гильдии пошли даже дальше в вопросах специализации, всячески поощряя пожизненное занятие какой-либо одной работой. Однако, только после промышленной революции появилась конкретная специализация, которая превалирует в современном производстве.

Во всех организациях, за исключением самих мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно большая по размерами, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Обратите внимание, например, на разделение труда между руководителями нижнего звена (рис. 1). Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации и возможности ее успешной деятельности.

Рис. 1. Сфера контроля и уровни управления.

ОБЪЕМ УПРАВЛЕНИЯ. Вертикальное разделение труда, то есть отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий, необходимо для успешной групповой работы. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию управленческих уровней. Центральной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, которое находится на высшей ступени управления, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, которые представляют разные функциональные области. Эти руководители среднего звена могут в свою очередь иметь несколько подчиненных из числа линейных руководителей. Например, руководитель производственного отдела может иметь в своем подчинении до 10 начальников, включая руководителей смен и разных функциональных зон. Иерархия пронизывает собой всю организацию. Рис. 1. представляет пример вертикальной иерархии.

Число лиц, подчиненных, одному руководителю являет собой сферу контроля. Если один руководитель имеет достаточно большое количество подчиненных, то мы говорим о широкой сфере контроля, который дает в результате плоскую структуру управления. Если сфера контроля узкая, то есть каждый руководитель имеет лишь нескольких подчиненных, говорят о многоуровневой структуре. Отношение между сферой контроля и структурой организации проиллюстрировано на рис. 2.

В организации А на рис. 2 – 13 руководителей, каждый из которых имеет сферу контроля, равную 2-м. В итоге в организации есть 6 уровней управления. В организации Б, где сфера контроля равняется 6-м, существуют только 3 уровня, невзирая на большее общее количество руководителей. Заметим, что конкретные числа были избраны для иллюстрации концепции. На практике сфера контроля в организации часто варьируется как по уровням управления, так и по функциональным областям.

Не существует идеальной сферы контроля. Много переменных внутри самой организации и во внешней среде могут влиять на нее. Более того, ни сфера контроля, ни относительная «высота» структуры организации не зависят от размера организации. Например, Римская католическая церковь и компания по продажам «Сирс», невзирая на огромные расхождения в их целях и сути деятельности, известны широкой сферой контроля и структурой, которая имеет малое количество уровней. Церковь – организация, которая насчитывает миллионы членов во всем мире, – имеет только 4 уровня. В отличие от нее, стандартная армейская рота, которая насчитывает сто человек, имеет дюжину военных званий и столько же уровней управления.

НЕОБХОДИМОСТЬ В КООРДИНАЦИИ. Необходимость в координации существует всегда, особенно, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в больших современных организациях.

Рис. 2. Высокая и плоская структуры организаций.

Если руководство не создаст формальные механизмы координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации разные уровни, функциональные зоны и отдельные личности легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.

Формулировка и сообщение целей организации в целом и каждому ее подразделению являют собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: какие их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить. Поэтому, координация являет собой тему, к которой мы будем часто возвращаться.

 

< назад | к содержанию | вперед >