ВСЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ КУРСЫ


 

Основы менеджмента

к содержанию

 

Ситуационный подход к управлению

В оригинале contingency approach - вероятностный , зависящий от случайностей , обстоятельств , от ситуации. Используя наиболее адекватный термин « ситуационный подход» , не следует путать его с «методом ситуаций» ( case method ) , широко применяемым в обучении менеджеров путем анализа конкретных примеров , случаев из практики управления . Метод ситуаций - основа методологии обучения в Гарвардской школе бизнеса , самой престижной в США , где накопленные многие сотни глубоко проработанных ситуаций по разнообразнейших аспектах управления . Такой подход характерен для достаточно влиятельной и эмпирической школы в управление , где опыта придается большее значение , чем научным методам . ( Прим научн . Ред.)

Традиционные школы управления пытались определить принципы , относящиеся к функциям управления . Этот комплекс теоретических знаний о том , как должны работать руководители , традиционно рассматривается как научный компонент управления . Применение этих принципов на практике традиционно рассматривалось как искусство , т.е. как нечто , чего можно достичь только через опыт , методом проб и ошибок. Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления , используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация , т.е. конкретный набор обстоятельств , которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время . Так как в центре внимания оказывается ситуация , ситуационный подход подчеркивает значимость « ситуационного мышления». Используя этот подход , руководители могут лучше понять , какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.

Ситуационный подход , разработанный в конце 60- х годов не считает , что концепции традиционной теории управления , бихевиористской школы и школы науки управления неверны. Системный подход , с которым ситуационный тесно связан , пытается интегрировать различные частичные подходы . Он также подчеркивает неразрывную взаимосвязь между управленческими функциями и не рассматривает их отдельно .  

Рис . 2.4 . Процесс управления с точки зрения открытой системы .

Рассмотрение ситуации как важного явления не является чем-либо новым в управленческой теории . Идя намного впереди своего времени , Мери Паркер Фоллетт еще в 20 -е годы говорила о «законе ситуации». Она отмечала , что « различные ситуации требуют различных типов знаний» , и человек , обладающий знаниями применительно только к одной ситуации , стремится быть в хорошо управляемых деловых организациях , при прочих равных условиях , калифом на час . Два десятилетия спустя , в 1948 г. Ральф Стогдилл (университет штата Огайо ) провел тщательное и скрупулезное исследование характерных качеств лидеров и также пришел к выводу , что именно ситуация по большей части определяет , какие черты и навыки нужны лидеру .

Однако , лишь в конце 60- х годов управление и смежные дисциплины социальных наук получили достаточное развитие , чтобы справиться с переменными, влияющими на организацию и на эффективность управления в различных ситуациях . Такое увязки очень важно для сравнения стилей управления в различных культурах. Например , хотя многие организации недавно предприняли попытку заимствовать японские методы управления , успех может зависеть от отбора лишь тех методов , которые соответствуют культуре людей , которыми управляют .  

Ситуационный подход и процесс управления

Как и системный , ситуационный подход не является простым набором предлагающих руководств , это скорее способ мышления об организационных проблемах и их решение . В нем также сохранена концепция процесса управления , применимая ко всем организациям . Но ситуационный подход признает , что , хотя общий процесс одинаков , специфические приемы , которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации , могут значительно варьировать.

Например , все организации должны создавать структуры для того , чтобы добиться своих целей. Однако , существует множество различных способов построения организационных структур . Может быть создано много или мало уровней управления . Руководители среднего и низового звеньев могут получить большую долю участия в принятии решений , или наоборот - руководители высшего звена могут резервировать за собой право принимать самые ответственные решения. Если определенный род деятельности может логически соответствовать двум различным подразделениям , руководство должно решить , кто же из них будет конкретно заниматься этим. Например , научные исследования и разработки могут осуществляться под руководством вице -президента по маркетингу или по производству , но могут рассматриваться как важная самостоятельная функция с подчиненностью непосредственно президенту компании. Руководство должно определить , какая структура или прием управления наиболее подходит для данной ситуации. Более того , поскольку ситуация может меняться , руководство должно решать , как необходимо соответственно поменять организационную структуру , чтобы сохранить эффективность организации .

Ситуационный подход пытается согласовать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того , чтобы достичь целей организации наиболее эффективно .

Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций . Он пытается определить, какие значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации . Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырехшаговый процесс .

1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления , которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления , индивидуального и группового поведения , системного анализа , методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений .

2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны , или сравнительные характеристики в случае , когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия , - как положительные , так и отрицательные , - от применения данной методики или концепции . Приведем простой пример . Предложение удвоить зарплату всем служащим в ответ на дополнительную работу , вероятно , вызовет значительное повышение их мотивации на какое-то время. Но , сравнивая прирост затрат с полученными выгодами , мы видим , что такой путь может привести к разрушению организации .

3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить , какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

4. Руководитель должен уметь согласовывать конкретные приемы , которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше недостатков , с конкретными ситуациями , тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств .

СИТУАЦИОННЫЕ ПЕРЕМЕННЫЕ . Успех или неуспех ситуационного подхода в значительной степени основывается на третьем шаге , определяющий переменные ситуации и их влияние . Если это не будет сделано правильно , нельзя полностью оценить сравнительные характеристики или приспособить метод к ситуации . Если можно проанализировать ситуацию , тогда не возникнет необходимости прибегать к догадкам или методу проб и ошибок для определения наиболее подходящего решения организационных проблем. К счастью для руководителей , хотя ситуационный метод еще не был полностью обоснован исследованиями , недавние результаты указывают на то , что некоторые ситуационные переменные могут фактически быть вычленены .

Установка этих основных переменных , особенно в области лидерства и поведения организационных структур и количественных оценок появилось наиболее важным вкладом ситуационного подхода в управление. В данной книге сделан значительный упор на ситуационный подход потому , что он представляет собой наиболее широкую и удовлетворительную систему , разработанную до сих пор , для того , чтобы сделать управление эффективным .

Невозможно , однако , определить все переменные , влияющие на организацию . Буквально каждая грань человеческого характера и личности , каждое предыдущее управленческое решение и все , что происходит во внешнем окружении организации , определенным образом влияет на решения организации . Для практических целей менеджеры могут рассматривать только те факторы , которые наиболее значимы для организации , и те , которые скорее всего могут повлиять на ее успех. Устранив тысячи малозначимых различий между организациями и ситуациями , мы сокращаем число переменных до разумных пределов без ощутимой потери точности.

Конкретный выбор переменных точно так же , как и в случае с функциями управления , находит разную интерпретацию у разных авторов , но большинство из них сходятся во мнении , что существует не более десятка факторов , которые можно сгруппировать по двум основным классам внутренних и внешних переменных. Мы остановимся на них более подробно в двух последующих главах.

 

< назад | к содержанию | вперед >