ВСЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ КУРСЫ


 

Основы менеджмента

к содержанию

 

Процессный подход к управлению

Эта концепция широко применяется и сегодня. Процессный подход был впервые предложен сторонниками школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера . Однако, эти авторы были склонны рассматривать такого рода функции как независимые друг от друга . Процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные .

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий . Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации . Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий . Процесс управления является общей суммой всех функций.

Анри Файоль, которому приписывают первоначальную разработку этой концепции, считал, что существует пять исходных функций. По его словам, «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать» . Другие авторы разработали другие перечни функций. Обзор современной литературы позволяет выявить следующие функции - планирование, организация, разпорядництво (или командование ), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключения сделок.

Рис . 2.2 . Функции управления .

Авторы учебнике Мескон, Альберт, Хедоури «Основы менеджмента » считают, что процесс управления состоит из функций планирования, организации, мотивации и контроля . Эти четыре первичных функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения. Руководство (лидерство ) рассматривается как самостоятельная деятельность . Оно предполагает возможность влияния на отдельных работников и группы работников таким образом, чтобы они работали в направлении достижения целей, что крайне существенно для успеха организации.

Функции процесса управления

Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций : планирования, организации, мотивации и контроля ( рис. 2.2.) .

ПЛАНИРОВАНИЕ . Вложений: 1 мы определили организацию как группу людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей для всех цели или целей . Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. Функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса :

1 . Где мы находимся в настоящее время ? Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны организации в таких важных областях как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы . Все это осуществляется с целью определить, чего может реально добиться организация .

2 . Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей среде, такие как конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технологии, снабжение, социальные и культурные изменения, руководство определяет, какие должны быть цели организации и что может помешать организации достичь этих целей.

3 . Как мы собираемся сделать это ? Руководители должны решить как в целом, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации .

С помощью планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей.

ПРИМЕР 2.3 .

Управление: наука или искусство ?

Управленческая мысль XX столетия делает особый акцент на превращение управления в науку. И по мере продвижения к этой цели велись непрерывные дебаты о том, возможно ли это в реальности. Лютер Гьюлик, теоретик в области управления, заявляет, что управление становится наукой, потому что оно систематически изучает явления, которые сгруппированы в различные теории, и потому что « стремится на систематизированной основе понять, почему и как люди систематически работают вместе для достижения определенных целей и для того, чтобы сделать эти системы сотрудничества более полезными для человечества » . С другой стороны, многие специалисты выдвигают мысль о том, что управление является скорее искусством, которому можно научиться только через опыт и которое совершенно овладевают только люди, имеющие к этому талант . Некоторые руководители -практики, включая целый ряд людей, добившихся больших успехов в этой области, полагают, что научные теории управления представляют собой своего рода академические башни из слоновой кости, а не реальный повседневный мир жизни организаций . Основа всякой науки - это возможность объективно измерить изучаемые явления . Трудности этой задачи преследовало управления с тех самых пор, как оно оформилось в самостоятельную дисциплину. Некоторые аспекты организаций можно описать количественно, измерить и точно проанализировать. Например, не представляет особых трудностей определения наиболее эффективных способов выполнения механических задач. Авторы работ в области научного управления весьма успешно проанализировали выполнение таких работ. Это привело к тому, что некоторые поверил в то, что управление может стать наукой. Однако, этот оптимизм длился недолго. Руководители -практики увидели, что, действительно, можно рационально спроектировать работу для наиболее эффективного выполнения ее, но не всегда удается заставить работника точно и неуклонно выполнять все предписанное . Люди, как выяснилось, не так просты как машины . Нельзя вживить счетчик в сознание человека, чтобы он или она объективно измеряли свою собственную реакцию на предложенный метод работы . Более того, руководителям приходится иметь дело не только с конкретными работниками, но и с целыми группами. В большой группе действует так много социальных факторов, что их трудно даже просто выявить, уже не говоря о том, чтобы точно измерить их величину и значимость.

То же самое можно сказать и о бесчисленных факторах внешней среды, которые влияют на организацию, и о сложной потенциальном взаимодействии среды и организации, сложном настолько, что порой даже невозможно четко определить наличие этих отношений . Итак, по нашему мнению, управление хотя бы частично, но является искусством. Управляющие должны учиться на опыте и соответственно модифицировать последующую практику с учетом выводов теории . Это не означает, однако, что теория в области управления бесполезна. Скорее, это означает, что руководитель должен признать некоторую ограниченность теории и научных исследований, и пользоваться ими только там, где это уместно.

Теорию управления и результаты научных исследований следует рассматривать не как абсолютную истину, а, пожалуй, как инструменты, которые помогают нам понять невероятно трудный мир организации . При правильном использовании теория и результаты научных исследований помогают руководителю предсказать, что, вполне вероятно, может случиться, тем самым, помогая руководителю принимать более целесообразные решения и избегать ненужных ошибок.

Планирование в организации не представляет собой отдельного одноразового события в силу двух существенных причин . Во-первых, хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, большинство стремится продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели, если полное достижение первоначальных целей практически завершено .

Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно, - это постоянная неопределенность будущего. Из-за постоянных изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов . Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они были согласованы с реальностью .

ОРГАНИЗАЦИЯ . Организовать - значит создать некую структуру . Существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации, такие как строительство жилых домов или сборка радио или обеспечение страхования жизни. Промышленная революция началась с осознания того, что организация работы определенным образом позволяет группе работников добиться гораздо большего, чем они могли бы сделать без должной организации . Организация работы была в центре внимания движения за научное управление .

Поскольку в организации работу выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению . Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации . Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей . Они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю . Делегирование - это средства, с помощью которых руководство осуществляет выполнение работы с помощью других лиц . Концепция внесения систематического начала в организацию работы и деятельности людей может быть расширена (как будет рассмотрено далее ) до создания структуры организации в целом.

МОТИВАЦИЯ . Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая разработана структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации . И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностей в соответствии с планом .

Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами или нет. В древние времена для этого служили хлыст и угрозы, для немногочисленных избранных - награды. С конца XVIII и по XX век было широко распространено убеждение, что люди всегда будут работать больше, если у них есть возможность заработать больше . Считалось, таким образом, что мотивирование - это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия . На этом основывался подход к мотивации школы научного управления .

Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода . Руководители узнали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. В настоящее время мы понимаем, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно, руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.

КОНТРОЛЬ . Почти все, что делает руководитель, обращено к будущему. Руководитель планирует достичь цели в какое-то время, точно зафиксированное как день, неделю или месяц, год или более отдаленный момент в будущем. За этот период многое может случиться, в том числе и многие неблагополучных изменений . Работники могут отказаться выполнять свои обязанности в соответствии с планом . Могут быть приняты законы, запрещающие подход, который был выбран руководством . На рынке может появиться новый сильный конкурент, что значительно затруднит организации реализацию ее целей. Или просто люди могут совершить ошибку при выполнении ими своих обязанностей .

Такие непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководством сначала . И если руководство окажется неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, достижение целей, возможно даже само выживание, будет поставлено под угрозу .

Контроль - это процесс обеспечения организацией своих целей. Вот почему на рис . 2.2 . стрелки, исходящие от контроля, идут к планированию. Существуют три аспекта управленческого контроля . Установление стандартов - это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования . Второй аспект - это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. Это знание необходимо для успешного осуществления третьей фазы, а именно, - стадии, на которой принимают действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана . Одна из возможных действий - пересмотр целей, для того чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации. Ваш преподаватель, например, через систему тестов, является способом контроля для определения ваших успехов в обучении по сравнению с установленными нормами, увидел, что ваша группа может усвоить больше материала, чем первоначально было определено . В результате он может пересмотреть учебные планы, чтобы обеспечить прохождение большего объема материала.

связующие процессы

Четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общих характеристики : все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Поэтому, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами .

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ . Управленческая работа - это, в основном, работа интеллектуальная . Она напоминает попытку составить сложный мозаичный узор из отдельных кусочков после того, как кто-то свалил в эту же коробку кусочки мозаики, принадлежащие еще пяти различным сюжетам. Чтобы дополнить сравнение с мозаикой, следует сказать, что руководителям приходится перебирать многочисленные комбинации потенциального воздействия для того, чтобы найти правильное действие - для данной организации в данное время и в данном месте. По сути, чтобы организация могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей . Выбор одной из альтернатив - это решение. Итак, принятие решения - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В целом именно это составляет основное содержание деятельности руководителя .

Основным требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация .

КОММУНИКАЦИЯ . Способность передавать абстрактные идеи является одной из важных отличительных особенностей человечества. Коммуникация - это процесс обмена информацией между двумя или более людьми . Прочность и качество отношений между людьми - будь это друзья, члены семьи или коллеги - в основном представляют собой функцию того, насколько четкими и честными являются их межличностные отношения . Поскольку организация представляет собой структурированный тип отношений между людьми, она в значительной степени зависит от качества коммуникаций для обеспечения эффективного функционирования .

Очевидно, что если коммуникации между людьми не будут эффективными, люди не смогут договориться об общей цели, что составляет предпосылку существования организации . Информация в процессе коммуникации передается не только для того, чтобы могли приниматься здравые решения, но также и для того, чтобы они могли выполняться. Планы, например, нельзя выполнить, если они не будут переданы тем людям, которые должны их выполнять. Конечно, если руководство может донести обоснование своих решений до подчиненных, это значительно повышает шансы их успешного выполнения. До тех пор, пока работники не понимают, какое вознаграждение может предложить им организация за хорошо выполненную работу, они не могут быть достаточно мотивированы и хорошо работать на нее. Коммуникация также важна и в функции контроля . Руководители нуждаются в информации относительно того, что было выполнено, чтобы правильно оценить, были ли достигнуты цели организации .

С 1979 г. компания « Хьюлет - Паккард » работает для того, чтобы достичь цели, поставленной как цель десятилетия : сократить в десять раз процент брака в производстве . Для того чтобы обеспечить это, руководство сначала должно было разработать план . Затем в компании была организована небольшая группа людей, чтобы бороться за качество. Эту группу назвали «группа качества» или «группа сдачи продукции с первого предъявления» . Поездка этой группы в Японию способствовала тому, что движение за качество приобрел более широкий размах, «теперь это было похоже на крестовый поход за качество, и в нем могли принимать участие практически все сотрудники компании на всех уровнях» . Было испробовано несколько методов пропаганды значимости этого движения, чтобы охватить энтузиазмом всю компанию. К таким методам относили : обсуждение, обучение и распространение письменной информации в форме писем- циркуляров . Качество и производительность стали темой разговоров во время коротких перерывов на кофе . Результаты программы по сокращению брака в производстве были положительными. Другие изменения - такие, как обеспечение своевременного доступа к необходимой информации, имеют место в процессе продвижения к достижению названной цели « Хьюлетт - Паккард » на десятилетие. Процесс управления подчеркивает взаимозависимость функций управления, это отличается от системного подхода, в котором подчеркивается взаимозависимость отдельных частей организации, а также взаимозависимость организации и окружающей среды.

 

< назад | к содержанию | вперед >