ВСЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ КУРСЫ


 

Основы менеджмента

к содержанию

 

Информационно-управляющие системы в планировании и контроле

Среди функций управления больше всего явно взаимозависимые между собой функции планирования и контроля. Как было отмечено выше, много действий по планированию проводятся так, чтобы было более легко осуществлять контроль в будущем. И для планирования, и для контроля необходима своевременная, конкретная, точная информация, эффективная относительно расходов на ее получение.

Необходимость в формальной информационной системе

Большая часть информации, на основании которой ежедневно принимаются решения, выходит неформальным путем. Управляющий общается с подчиненными, разговаривает с коллегами и клиентами, читает газеты и деловые периодические издания. Из этих источников он узнает много полезного, но этой информации далеко не достаточно для принятия решений по управлению делами даже маленькой организации. Количество информации, которая появляется в результате деятельности некоторой организации и имеющей влияние на успех ведения дел, а также скорость, из которой эта информация изменяется, делает необходимым для руководства применения формальных методов сбора и обработки информации.

Количество информации и возникающие при управлении проблемы заметно увеличиваются с ростом размеров организации. Однако даже относительно маленькая организация должна переделывать намного больший объем информации, чем это обычно кажется. Рассмотрим среднего размера сеть из 20 магазинов розничной торговли с ежегодным объемом продажи в 10 млн. дол. Такая фирма может иметь 300 служащих, которые работают на основе погодинних ставок с несколькими разными уровнями заработной платы. После каждой рабочей недели администрация должна определить заработок каждого служащего, основываясь на данных об отработанном времени, количество выписанных чеков и отнять правильную сумму налога. Фирма может иметь дело с сотнями разных поставщиков и отрабатывать тысячи заказов в год. Текущие инвентарные сведения могут содержать несколько сотен разных видов товаров, причем количество каждого товара может постоянно изменяться и должно контролироваться. Кроме того, ежегодно с клиентами заключаются десятки тысяч соглашений, в результате чего изменяется величина товарных запасов и наличности. Есть кроме этого информация о внешней среде предприятия: это законы, торговые правила, правительственные документы, действия конкурентов и так далее Таким образом, администрация даже такой относительно небольшой фирмы должна переделывать больше миллиона единиц информации в год. Поток же информации в действительно большой организации с сотнями тысяч служащих, тысячами разных товаров и оборотных фондов в тысяче миллионов долларов уже является непостижимым.

Но множество конкретных видов деятельности, о которых необходимая информация, является лишь верхушкой айсберга. В большинстве случаев здесь проблем не возникает. Действительные трудности появляются при необходимости следить за изменениями ситуации. Ресурсы любой организации постоянно находятся в состоянии движения. В любой момент времени в наличии есть большее или меньшее количество товарных запасов, наличности, прибыльных и расходных счетов. Организация освобождает работников и нанимает новых. Освоение новой технологии может привести к изменению скорости, из которого потребляется сырье и выпускается готовая продукция. Если и внешним среде переменчивая, то жизненно важные для организации события могут происходить с потрясающей скоростью. И если администрация вовремя не будет получать информацию об этих изменениях, последствия могут быть просто гиблыми.

Управиться с этим потоком информации так, чтобы администрация могла принимать эффективные решения и успешно вести дела организации, – в этом и складывается цель информационно управляющей системы, сокращенно ИУС.

Было предложенное множество определений ИУС, что породило значительную путаницу и недоразумение. Здесь информационно управляющая система определяется как формальная система для выдачи администрации информации, необходимой для принятия решений.

ИУС должна выдавать информацию о прошлом, действительном и предсказуемом будущем. Она должна відслідковувати все касательные к делу события внутри организации и поза ею. Общей целью ИУС является облегчение эффективного выполнения функций планирования, контроля и производственной деятельности. Важнейшим ее заданием является выдача нужной информации нужным людям в нужное время.

Чтобы понять, что такое ИУС, нужно знать, чем она не является. Начнем с того, что ИУС не является единственной всеобъемлющей интегрированной системой для удовлетворения всех потребностей администрации в информации. Поскольку может возникнуть желание получить систему такого характера, нужно обмолвиться, что через больших сложности в реальных организациях вероятность создания ее имела. ИУС какой-то организации скорее состоит из ряда информационных систем, каждая из которых служит для принятия решений в некоторой конкретной области.

Вторая неверная посылка заключается в том, что ИУС неизменно допускает применение компьютеров. Действительно, последние достижения в области технологии обработки данных внесли огромный вклад в создание информационно управляющих систем. Некоторые типы ИУС были бы невозможны без той скорости и точности обработки данных, которые дают компьютеры. Однако целые управления требовали и информации, и системы для ее получения задолго до изобретения компьютеров. Еженедельный отчет о продажах, изучениях конъюнктуры рынка, ежедневном обзоре новостей, который готовит ЦРУ для президента, доклады инспекторов о простое машин, а также готовленном с помощью ЭВМ обзоре ежеквартальных продаж в основных секторах экономики, используемый высшей администрацией фирмы «Америкен Телефон энд Телеграф» – все это примеры применения ИУС.

Компьютерная революция и ИУС

Компьютерная революция привела к существенным изменениям в обработке информации в организациях. Одно из исследований в области практики управления показало, что электронная обработка данной и информационно управляющей системы – это два больше всего широко применяемые в управлении инструмента. Их используют девять из десяти компаний. За имеющимися оценками, к началу 90-х годов 60% рабочих мест в США будет в какой-то степени зависеть от деятельности по обработке информации. Расходы на эту деятельность, за некоторыми оценками, составляют, по крайней мере, 70% от валового национального продукта . Существенной частью этой тенденции появится рост использования микрокомпьютеров, которые уже достаточно малые, чтобы располагаться прямо на рабочем месте управляющего и цена которых – уже не дороже красивой печатной машинки. Кроме того, по программам вузов, центров повышения квалификации и высших школ бизнеса готовится первое поколение студентов с компьютерной грамотностью.

Широкое распространение компьютеров в организациях позволит управляющих всех уровней использовать в своей деятельности большие объемы информации. Например, управляющий местного супермаркета может получать ежедневную, еженедельную, ежеквартальную или годовую информацию о том, какие виды товаров продаются, по какой цене, в каких количествах, что нужно перезамовити, какие текущие расходы и доходы, которыми они могут быть в будущем году и так далее Часть этой информации выходит автоматически, когда контролер с помощью компьютеризованного кассового аппарата считывает записанную на впакуванні шифрованную информацию о товаре. До внедрения ИУС такого типу время и количество информации, необходимые для проведения подобного анализа, достигали астрономических величин.

Вот что говорится в одном докладе, который исследует, какие изменения внесли компьютеры в работу управляющего:

«Отдельные управляющие могут теперь принимать решение, основываясь на информации, готовленной внутри их компаний, без выхода на посторонние базы данных, включая загальекономічну и промышленную статистику. Внутрифирменные базы данных позволяют менеджеру получать сведения о его бизнесе, о рынках, конкуренции, ценах и прогнозах за несколько часов – а когда-то на это ему были нужные месяцы работы... Благодаря этой новой автоматизации процедура принятия решений, что раньше была прерогативой высшего руководства, теперь передается находящимся на производстве управляющей, которые теперь лучше информированы».

Для целей контроля любого типу компьютеры могут давать управляющим информацию, которая помогает им уравнять плановые и фактические результаты, рано обнаруживать расхождения в них и вносить коррективы для разрешения возникших проблем. Однако, как и все инструменты управления, компьютеризированные информационные системы работают так, как они спроектированы, и не могут оказаться лучше. Дальше будут рассмотренные вопросы проектирования ИУС и способы повышения их эффективности.

Проектирование ИУС

Не будет преувеличением сказать, что цель ИУС складывается не только в том, чтобы просто выдать и обработать некоторую информацию. ИУС должна быть ориентирована на пользователя, то есть информация, что она обрабатывает, должна служить потребностям тех управляющих, которые ее получают.

Таблица 14.2. Информационные потребности разных категорий управленческой деятельности

Характеристика информации

Оперативный Управляющий

контроль контроль

Стратегическое планирование

Источник

Граници

Уровень агрегирования

Временные рамки

Новизна

Необходимая точность

Частота использования

Главным образом -і-і-і-і-і

Четко определенные, -і-і-і-і-

узкие

Детализирован -і-і-і-і-і

Прошлое -і-і-і-і-і-і-і

Текущая -і-і-і-і-і-і-і

Высокая -і-і-і-і-і-і-і

Очень часто -і-і-і-і-і-і

Внешний

Очень широкие

Агрегированный

Будущее

Достаточно старая

Низкая

Нечасто

Источник: G. Anthony Gorry and Michael Scott Morton, «A Framework for Management Information Systems», Sloan Management Review, vol. 13 (Fall 1971), p.58. © 1971. All rights reserved.

При проектировании информационной системы нужно иметь в виду, что информационные потребности управляющих разные и зависят от их уровня в иерархии и функциональных обязанностях.

ИУС И УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ. Изучая расхождение в информационных потребностях управляющих, Роберт Н. Энтони разделил виды управленческой деятельности на три категории.

1. Стратегическое планирование — «процесс принятия решений относительно целей организации, изменения этих целей, использования ресурсов для достижения этих целей и относительно стратегий, которые обусловливают получение, использование и размещение этих ресурсов».

2. Управленческий контроль — «процесс, с помощью которого управляющие обеспечивают получения ресурсов и их эффективное использование для достижения общих целей организации».

3. Оперативный контроль — «процесс обеспечения эффективного и квалифицированного выполнения конкретных заданий» .

Эти категории деятельности приблизительно отвечают обязанностям управляющих высшего, среднего и низового звена. Как уважают Горри и Мортон, ИУС должна подавать информацию, которая отвечает разным требованиям, предлагаемым к каждой из категорий, названных Энтони. Пример этого показан в табл. 14.2.

Например, деятельность управляющих высшего звена по стратегическому планированию включает, в первую очередь, вопрос будущего взаимодействия между организацией и окружающей средой. Таким образом, что управляет вашего звена нужная информация из внешних источников. Эта информация не должна быть очень детальной и должна иметь достаточно широкие границі, чтобы были ясные тенденции. Не нужно также и очень большой точности. Прогноз увеличения спроса на экономические автомобили в 1986 г., который впоследствии оказывается неточным на 10 млн. дол., существенно не снижает эффективность стратегического планирования фирмы «Дженерал Моторс».

Информация для управленческого контроля необходима управляющим и более высокого, и среднего звена. Естественно, она должна поступать как из внутренних, так и из внешних источников. Например, руководители высшего звена нуждаются в информации о работе основных подразделов своей компании и о деятельности конкурирующих организаций. Руководителю среднего звена нужная информация о производительности, расходах, обороте и, возможно, об изменениях в требованиях потребителя или в области технологии. Эта информация должна быть больше детальной, иметь больше узкие границі и быть больше точной, чем и, что нужно для стратегического планирования. Она также должна поступать через больше короткие промежутки времени, потому что временные рамки принятых решений здесь меньше.

Информация для целей оперативного контроля, который касается повседневной деятельности, должна быть очень точной, узкой и самой последней. Она должна поступать почти исключительно из внутренних источников. Например, управляющий непосредственно на производстве должен точно знать, сколько часов ежедневно работает каждый работник, какой дневной или недельный объем выпуска, а также сколько материалов использовано и пошло в отходы.

Кроме того, руководителям нужна специфическая информация, которая относится к области их конкретной профессиональной деятельности. Да, управляющему по сбыл нужная информация о торговых соглашениях, о преимуществах потребителя, о конкурентоспособности новых товаров, о расходах на исследование. Детальная информация о технических условиях на новое изделие, что принципиально важная для управляющего производством, не является существенной для принятия решений, которые касаются сбыта. Действительно, если ИУС будет регулярно выдавать такую информацию управляющему по сбыл, то это будет лишь мешать ему в работе, забирать время и вносить смятение.

ВНЕШНЯЯ СРЕДА И ИУС. Должны приниматься во внимание и внешние обстоятельства, в которых работает организация. Как уважают Хендерсон и Макдэниэл, подвижность и неопределенность внешней среды определяют, какие способы выработки информации наиболее подходят.

Хендерсон и Макдэниэл описывают четыре основных способа выработки информации: самонаблюдение, взаимодействие, сообщение и анализ. Самонаблюдение – это собственные источники информации человека: образование, опыт, квалификация и другие приобретенные знания. Взаимодействие – это встречи с одним или несколькими людьми, в течение которых происходит взаимный обмен информацией. Сообщение – это письма, файлы данных и специально организованные исследования. Анализ – это выработка информации путем использования количественных моделей и методов принятия решений.

Если подвижность и неопределенность внешней обстановки минимальны, то много решений могут быть запрограммированы и приняты с помощью предварительно определенных процедур. Это позволяет пропорционально увеличить использование обезличенных источников информации, таких как сообщение и анализ. Однако, потому что много решений являются нестандартными и неопределенными, то для их принятия нужно использовать больше информации из личных источников, таких как взаимодействие и самонаблюдение. Трудности использования таких источников жаждет от руководства уделять особенное внимание таким поведенческим факторам, как коллективная мысль, расхождения и неформальные взаимоотношения, которые часто влияют на качество и количество получаемой информации.

ЭТАПЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ ИУС. Есть несколько мыслей о том, как стоит проектировать информационно управляющую систему. Данный обзор основывается на взглядах Расселла Акоффа. Он уважает, что процесс проектирования ИУС состоит из пяти этапов:

1. Анализ системы принятия решений. Процесс начинается с определения всех типов решений, для принятия которых нужная информация. Должны быть учтенные потребности каждого уровня и функциональной сферы.

2. Анализ информационных требований. Определяется, как описано выше, какой тип информации нужно для принятия каждого решения.

3. Агрегирование решений. Если бы для принятия каждых решений была нужна специальная информационная система, ИУС была бы безнадежно сложной. Как уважает Акофф: «Решения, для принятия которых нужно та же или значительно, что перекрывается информация, должны быть сгруппированные в одно задание управления. Это уменьшит количество информации, необходимой управляющему для его работы, и, вероятно, облегчит ее понимание». Иначе говоря, ИУС должна быть скоординирована и интегрирована с организационной структурой. Учет опыта решений, принятых одним управляющим или группой, значительным образом «направляет» процесс создания ИУС.

4. Проектирование процесса обработки информации. На данном этапе разрабатывается реальная система для сбора, хранения, передачи и модификации информации. Если предусматривается использование компьютера, должны учитываться возможности персонала для обработки данных. На рис. 14.6. показанная структура процесса обработки информации.

5. Проектирование и контроль за системой контроля. Последний, важнейший этап – это создание и воплощение системы, которая служит для оценки выдаваемой ИУС информации и что позволяет распознавать и исправлять замічені ошибки. Кроме того, было бы необходимо иметь возможность модифицировать ИУС в соответствии с изменениями ситуации. Профессор Акофф отмечает: «Нужно допустить, что проектируемая система будет иметь много недостатков, в том числе значительных. Следовательно, необходимо определить, в чем именно она имеет недостатки, и создать процедуры для их выявления и корректировки системы с целью их устранения. Таким образом, стоит проектировать систему так, чтобы она была гибкой и пристосовува».

Повышение эффективности ИУС

Во время обсуждения вопросов проектирования информационно управляющих систем отмечались некоторые из требований к повышению их эффективности, например, требование, чтобы тип выдаваемой информации отвечал потребностям управляющего для принятия им решения.

К сожалению, множество потенциальных проблем не позволяет эффективно работать даже такой ИУС, что, на первый взгляд и хорошо спроектированная. Возможно, потенциальные пользователи не поймут преимуществ системы или будут испытывать перед ней страх и не захотят ею пользоваться. Может также оказаться, что система вышла слишком дорогой. Ниже предлагаются несколько советов, как позволить эти и другие проблемы, чтобы новая ИУС оказалась эффективной не только на бумаге, но и на практике.

УЧАСТИЕ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ В ПРОЕКТИРОВАНИИ СИСТЕМЫ. Сложные компьютеризованные информационно управляющие системы обычно проектируются группой специалистов с помощью посторонних консультантов. Чтобы проектируемая ИУС была эффективной на практике, этим специалистам чрезвычайно важно привлечь к процессу проектирование тех управляющих, которые впоследствии будут ею пользоваться. Эти пользователи лучше других знают, какие решения являются главными и какой информацией нужная для их принятия.

Кроме того, если те руководители, которые будут пользоваться информацией, не примут определенного участия в процессе разработки, может оказаться, что система не будет давать им необходимой информации или будет перегружать их напрасной информацией. Как станет видно при рассмотрении изменений в процессе управления (гл. 16), привлечения к проектированию людей, ответственных за внедрение, обычно уменьшает сопротивление изменениям.

Рис. 14.6. Модель деятельности производственной фирмы.

ПРОЦЕСС УЧЕБЫ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ. Уменьшить сопротивление изменениям также можно, если как стоит научить пользователей работе с системой. Такая учеба должна уменьшить страх перед неизвестностью, которая вселяет сложная ИУС. И, что больше всего важно, предыдущая учеба позволит пользователям глубоко узнать возможности системы и поможет им избежать тех «ловушек», которые являются следствием имеющихся ограничений. Без такой учебы пользователи могут оказаться во власти обслуживающего технического персонала и чувствовать себя так, вроде бы ИУС управляет ими, а не наоборот. В итоге может возникнуть чувство досады и нежелания пользоваться системой.

КРИТЕРИЙ ЗАТРАТЫ – ЭФФЕКТИВНОСТЬ. ИУС не может считаться эффективной, если выгоды от ее использования заметно не превышают затрату на ее создание. Наилучшая ИУС – это не обязательно такая, которая дает наибольшее количество информации и наибольшую точность и скорость. Лучшая система – это система, которая подает информацию такого количества и качества, который необходимо для целей управления при наименьших возможных расходах. Стоимость эксплуатации ИУС значительно превосходит расходы на оплату труда специалистов и стоимость оборудования обработки данных. В состав расходов входит время, потраченное на ее проектирование, установку, учебу персонала, а также время и расходы, связанные с сбором, нагромождением и обработкой информации. Оценкой же экономической эффективности ИУС часто презирают. Особенно это относится к бездоходным организациям. Иллюстративный пример 14.3. показывает, как можно снизить расходы банков с помощью ИУС.

ОТБОР НУЖНОЙ ИНФОРМАЦИИ. Одна из важных проблем, связанных с новой технологией ИУС, – это легкость, из которой можно выдавать избыточное количество информации. А избыток информации так же затрудняет процесс принятия решения, как и ее недостаток. Похороненный под кучей несущественных фактов, руководитель или может пересмотреть важную информацию, или не сможет достаточно быстро усвоить ее для своевременного принятия решения. Следовательно, хорошо спроектированная ИУС избирательно поставляет руководителя информацией лишь того типу, что необходимая для его деятельности. По возможности, информацию необходимо как можно плотнее «сжимать», чтобы ускорить процесс ее нагромождения.

Вот что говорит управляющий калифорнийского отделения фирмы «Шекли» по производству пищевых добавок, косціліки и моечных средств относительно недостатка нужной информации: «Наша база данных была в таком плохом состоянии, что мы рисковали принять неосмотрительные решения». А вот его мысль об опять спроектированную для корпорации ИУС: «В первый раз руководство может оценить финансовые последствия решений, принятых обслуживающим персоналом разных уровней».

ОБСЛУЖИВАЮЩИЙ ПЕРСОНАЛ И ТЕСТИРОВАНИЕ ВСТАТКУВАННЯ. Если ИУС использует компьютер, то организация должна нанять соответствующее количество обслуживающего технического персонала и операторов. Эти специалисты должны стать частью организации и проникнуться пониманием того, что их обязанность – помочь организации в достижении ее целей, а не просто обеспечить безотказную работу компьютеров. Кроме того, новые компьютеры и программы могут плохо работать через имеющиеся ошибки. Поэтому все производители настоятельнее рекомендуют, чтобы оборудование было проверено на точность в процессе работы в параллель с другими системами, прежде чем на систему можно будет возложиться.

МОДЕРНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ И ДАННЫХ. Как и большинство других вспомогательных средств управления, на работу ИУС влияют изменения внутренних и внешних обстоятельств. Любое изменение в структуре организации обычно значит, что какую-то конкретную информацию нужно будет направлять по другому адресу. Например, если высшее руководство употребляет мероприятий к децентрализации организационной структуры, необходимо модифицировать ИУС таким образом, чтобы поставлять руководителей больше низких ланок отчетами и другой информацией, которая раньше была адресована только высшему руководству. Аналогично, если состоялось изменение целей, например, в результате решения выпускать новое изделие, нужно так изменить и модернизировать ИУС, чтобы она выдавала информацию о новых потребителях и конкурентах. Если от правительственных органов поступают новые распоряжения относительно налогообложения, безопасности изделия, потребительской информации, гарантий прав на работу и тому подобное, необходимо модернизировать ИУС с целью сбора, хранения, обработки и распределения новой необходимой информации. В одном отчете в этой связи говорится: «По самой природе их профессии руководители не могут предусматривать, какая именно информация им может понадобиться. Изменения банковского процента, возможное слияние компаний, объявления конкурентов о выпуске нового изделия может заставить управляющего разыскивать соответствующие данные и собирать буквально по крохам необходимую ему для принятия решения информацию. Даже рутинный анализ оперативных данных может породить сами неожиданные вопросы».

 

< назад | к содержанию