ВСЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ КУРСЫ


 

Основы менеджмента

к содержанию

 

Поведенчиские аспекты контроля

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

Конечно, и обстоятельство, что контроль делает сильное и непосредственное влияние на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто преднамеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы повлиять на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации. Так, например, каждого банковского служащего, который осуществляет какие-либо соглашения, совсем недвусмысленно предупреждают, что каждый доллар банка должен проходити по счетам ежедневно. Денежные расчеты часто проверяются и переперевіряються старшими служащими, как об этому и говорилось в предупреждении. Аналогично, никто не делает секрет из регулярных проверок качества изделий на заводах. Те сотрудники фирм, которые имеют право выдавать кредиты или подписывать чеки, твердо знают, что вся финансовая отчетность будет тщательным образом проверена независимыми аудиторами.

Идея, которая лежит в основе желания сделать процесс контроля наочн и видимым, складывается не в том, чтобы зафиксировать ошибки или мошенничество, а в том, чтобы предотвратить их. Менеджеры надеются, что сотрудники, зная о том, что контроль существует и действует эффективно, будут сознательно пытаться избегать ошибок, сомнительных соглашений и тому подобное В свою очередь, это увеличивает возможности контроля максимально сближать реальные результаты с намеченными.

Возможны негативные последствия

К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают о том, что процесс контроля может быть использован для предоставления позитивного влияния на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать неумышленные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля.

ПОВЕДЕНИЕ, ОРИЕНТИРОВАННОЕ НА КОНТРОЛЬ. Сотрудники организации обычно знают, что для оценки результативности их деятельности руководство применяет разные методы контроля. Они знают, что их ошибки и достижения в тех областях, где руководство установило стандарты и больше всего последовательно выполняет процедуру контроля, послужат со всей очевидностью основанием для распределения вознаграждений и наказаний. Поэтому, если сказать, что подчиненные обычно делают то, что начальство хочет увидеть от них при проверке, будет чаще всего правдой.

Анализируя влияние контроля на поведение людей, Хемптон, Саммер и Уэббер отметили следующее. «Сам факт измерения результатов влияет на поведения людей, работу которых обследуют. Когда начальство измеряет результаты работы подчиненных, оно тем самым включает цепочку познавательных и мотивационных эффектов. Подчиненные стремятся интерпретировать эти измерения как процессы, которые определяют важнейшие аспекты их работы. Они реагируют на это, пытаясь зафиксировать измерению на уровне, что подлежит вознаграждению». В некоторых исследованиях подтверждается тенденция сотрудников всячески подчеркивать работу в тех областях, где проводятся измерения, и презирать той, где подобных измерений не проводится . Такой тип поведения называется ПОВЕДЕНИЕМ, ОРИЕНТИРОВАННЫМ НА КОНТРОЛЬ. Необходимо тщательным образом спроектировать систему контроля с учетом подобных эффектов, иначе она будет направлять сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений, а вовсе не на то, чтобы достичь целей организации.

Например, такая проблема иногда может возникнуть, если оценивать работу коммивояжеров только на основе объема их продаж. Опытные коммивояжеры знают, что звонок в уже знакомое место с большей вероятностью приведет к продаже их товара, чем звонок в незнакомое место. Таким образом, если объем проданных ими товаров в долларах будет единственной оценкой их работы, то коммивояжеры будут сосредоточивать свои усилия на уже знакомых покупателях, не заботясь о перспективах. Если в перечень общих целей организации входит также увеличение ее части на рынке, чего можно достичь только путем привлечения новых покупателей, то, по-видимому, что такое поведение коммивояжеров может привести к негативным последствиям. Да, в частности, если фирмы-конкуренты будут успешно увеличивать свои части на рынке, то часть данной организации будет прогрессируя уменьшаться.

Аналогично, если при оценке деятельности коммивояжеров выходить только из достигнутого ими объема продаж и не учитывать степени удовлетворения ими потребностей покупателя и уровень его обслуживания, то коммивояжеры могут и проигнорировать решение этих жизненно важных заданий. Они, например, могут не позвонить клиенту после выполнения его заказа и не спросить, не возникло ли у него каких-либо проблем, не реагировать на возникновение таких проблем и даже не информировать покупателей о новых товарах, которые представляют для них потенциальный интерес. Кроме того, если не оценивать коммивояжеров по количества и качества информации, нужной их организации и переданной ими в отдел маркетинга, то они такую информацию или вообще предоставлять не станут, или будут делать это время от времени. При этом организации значительно труднее достичь важных целей, связанных с разработкой и внедрением новой привлекательной продукции в ответ на изменение потребностей покупателей. В итоге можно заключить, что односторонний контроль может обеспечить эффективное достижение какой-либо одной цели организации, но в долгосрочном плане он будет препятствовать достижению интегральных целей организации во многих важных областях.

Эта проблема получила дополнительное освещение в исследованиях из практических вопросов управления в Советском Союзи, где недавно были начатые эксперименты с разными формами материального вознаграждения с целью повышения производительности труда. Оказалось, что когда менеджеров вознаграждали за повышенный объем выпуска продукции, они добивались этих целей за счет отказа от текущего ремонта и планово предупредительного техобслуживание производственного встаткування. Это приводило до того, что в следующие периоды времени, когда возникали проблемы ремонта встаткування, выпуск продукции падал. Если же проведение текущего ремонта и планово предупредительного техобслуживание тоже использовать в качестве стандарты, то подобных трудностей не возникнет.

ПОЛУЧЕНИЕ НЕПРИГОДНОЙ ИНФОРМАЦИИ. Другой потенциальный поведенческий эффект контроля заключается в том, что он может побуждать людей выдавать организации непригодную информацию. Так, например, выдвигая новый проект или предлагая новый бюджет, менеджеры могут переоценить объем необходимых ресурсов и недооценить объем возникающих доходов. Если руководство высшего звена по привычке уменьшает бюджетные заявки в ходе их анализа (это один из видов контроля), то завышение заявок увеличивает вероятность того, что нижчестоящі менеджеры получат именно те суммы, которые им действительно нужные. Кроме того, если деятельность менеджеров оценивается по тому, насколько хорошо они заключаются в бюджетные рамки, то спрашивая денег больше, чем нужно, они оставляют себе некоторую лазейку. Такие менеджеры могут делать ошибки, но в то же время формально их деятельность будет оцениваться достаточно высоко. Аналогично менеджеры могут пытаться устанавливать заниженные цели, увеличивая вероятность реального их достижения и получения вознаграждения в период подведения итогов. Проблема, которая возникает в этих случаях, заключается в том, что контролеры не знают, сколько и какие ресурсы нужно тратить и каких целей организация может достичь в действительности. Все это может привести до того, что будут упущені важные возможности для развития организации.

 

< назад | к содержанию | вперед >