Вы можете купить шахматы подарочные тут: http://www.4ydo-podarok.ru/catalog/podarochnye-shakhmaty.



ВСЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ КУРСЫ


 

Основы менеджмента

к содержанию

 

Этапы процесса контроля

В процедуре контроля есть три четко заметных этапы: выработка стандартов и критериев, сопоставления с ними реальных результатов и принятия необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс разных мер.

Установление стандартов

Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько сочетании функции контроля и планирования. Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается виміріванню. Эти цели вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть избраны из многочисленных целей и стратегий организации.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандарты для контроля, отличаются двумя очень важные особенностями. Они характеризуются наличием временных границ, у которых должна быть выполненная работа, и конкретного критерия, относительно которого можно оценить степень выполнения работы. Примеры целей, которые можно использовать в качестве стандарты контроля: достать прибыль в размере 1 млн. дол. в 1007 г. Конкретный критерий (в этом случае 1 млн. дол.) и определенный период времени (один год) называются показателями результативности (рис. 2.). Показатель результативности точно определяет то, которое должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?» и «Что осталось не сделанным?» Так, например, если руководство обнаруживает, что за первых полгода прибыль фирмы составила только 400 тыс. дол., то оно понимает, что необходимо существенно поднять производительность, чтобы достичь намеченной цели: заработать 1 млн. дол. на исходе года.

Рис. 2. Первый этап процесса контроля.

Относительно легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важны цели и задания организаций выразить в числах невозможно.

Например, повышение морального уровня, рассмотренное как цель, выразить в числовых показателях очень трудно или чаще всего вообще невозможно. Невозможно точно приписать потому или другому уровню морали численное значение или выразить его через эквивалентную сумму долларов. Но организации, которые работают эффективно, стремятся обойти трудности, связанные с выражением целей в количественном виде, и им это удается. Так, например, информацию о духовном уровне и состоянии работников можно получить с помощью разного рода обследований и опросов. Более того, некоторые из этих величин можно представить в численном виде побочно, измеряя некоторый показатель. Малое количество освобождений, например, обычно является проявлением удовлетворенности работой. Таким образом, количество освобождений может использоваться в качестве показатель результативности при выработке стандартов в области удовлетворенности работой. Например, руководители высшего звена могут установить как цель на следующий год уменьшения количества освобождений из 10 до 6%.

Опасность использования непрямых проявлений каких-либо величин вместо прямых измерений этих величин заключается в том, что на эти измеряемые непрямые проявления могут оказывать влияние совсем другие переменные. Продолжая наш пример, отметим, что низкая частота освобождений может отображать не высокая степень удовлетворенности работой, а общая плохое состояние экономики. Иначе говоря, люди могут оставаться на этой работе не потому, что их потребности здесь по-настоящему удовлетворяются, а потому, что они считают, что найти другую работу будет достаточно трудно. Менеджеру нужно все время быть настороже и научиться отделять симптомы от искренних причин. Важно, чтобы руководители ясно осознавали, что в данной конкретной ситуации на результаты их действий будут влиять очень много факторов.

Невозможность выразить показатель результативности непосредственно в количественной форме не должна служить оправданием (а чаще всего именно так и бывают) того, чтобы не устанавливать контрольные стандарты в этой области вообще. Даже субъективный показатель, при условии, что осознается его ограниченность, лучше, чем ничего. Руководство не может эффективно осуществлять контроль без показателя результативности какого-либо типу. Неминуемым следствием отсутствия такого показателя является интуитивное управление, что фактически уже руководством и нет, а просто реакция на ситуацию, которая вышла из-под контроля. Ряд организаций столкнулись с очень серьезными проблемами из-за того, что не сумели установить показатель результативности в таких сферах как социальная ответственность и этика.

Сфера, в которой установить показатели результативности особенно трудно, это НДЕКР. Многочисленные попытки разработать объективные показатели измерения результативности в этой сфере оказывались безуспешными. К традиционно используемым здесь показателям относится число патентов, публикаций, отчетов и завершенных проектов. Все эти показатели отмечают на определение производительности и эффективности НДЕКР, оставляя за дужками вопрос о направленности НДЕКР и полезность их проведения для организации в целом. Служат ли все эти патенты, публикации, завершенные проекты стремлению диверсифицировать деятельность фирмы или проникнуть на новые рынки? Если фирма имеет какие-либо лучшие для нее области деятельности (а обычно это так), то направленность НДЕКР имеет очень большое значение.

За последние годы менеджеры, занятые в области исследований и разработок, осознали, что некоторая невещественность работ в этой сфере вовсе не может быть поводом для того, чтобы возлагаться в управлении ею или исключительно на интуицию, или использовать в качестве единственную базу оценки результативности неадекватные ей показатели. Опрос 400 менеджеров, занятых в сфере НДЕКР и что представляли 40 отраслей промышленности, показал, что одними из наиболее широко распространенных показателей, используемых для оценки результативности исследований и разработок, является «достижение целей организации» и «процент работ, принятых и одобренных фирмой». Эти показатели в соединении с показателями эффективности выполнения работ позволяют установить, что проведение НИОКР не только эффективно само по себе, но и полезно для организации.

Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами

Второй этап процесса контроля заключается в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты отвечают его ожиданием. При этом он или она принимают и еще одно очень важное решение: насколько допустимые или относительно безопасные обнаруженные отклонения от стандартов. На этой, второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая является основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, чаще всего является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передачи информации и ее оценке (рис. 3.).

Рис. 3. Второй этап процесса контроля.

МАСШТАБ ДОПУСТИМЫХ ОТКЛОНЕНИЙ И ПРИНЦИП ИСКЛЮЧЕНИЯ. Показатель результативности дает четкую и ясную цель для направления усилий членов организации. Однако, за исключением ряда специальных случаев, организациям редко бывают необходимо ни на йоту не отклоняться от поставленной цели. В действительности, одна из характерных черт красивого стандарта системы контроля заключается в том, что в нем удерживаются реалистичные допуски параметров цели.

Определение масштаба допустимых отклонений – является важным вопросом. Если взят слишком большой масштаб, то проблемы могут приобрести грозные очертания. Но, если масштаб взят слишком малым, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, которые являются неэкономичными и требует много времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но ПРОЦЕСС КОНТРОЛЯ становится неэффективным. Типичным примером подобного рода может служить любая ситуация, при которой необходимо пройти через множество бюрократических инстанций, чтобы получить разрешение на что-либо. Много правительственных программ было признано неэффективным именно потому, что большая часть денег тратилась на управление программой и на обеспечение надлежащего контроля за ней, а не на реализацию самой сути программы.

Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен быть расчетливым. Преимущества системы контроля должны переважувати расходы на ее функционирование. Расходы на систему контроля состоят из расходов времени, которое тратит менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а также из расходов на все виды встаткування, используемого для осуществления контроля, и расходов на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля. В коммерческой организации, если прибыль, которая возникает при осуществлении контроля, меньше расходов на него, то такой контроль неэкономичный и непродуктивный. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля складывается в использовании МЕТОДА УПРАВЛЕНИЯ ПО ПРИНЦИПУ ИСКЛЮЧЕНИЯ. Часто этот метод называется ПРИНЦИПОМ ИСКЛЮЧЕНИЯ, и складывается он в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Развивая этот принцип, отметим, что те действия, которые исконно имеют совсем тривиальный характер, не нужны даже и измерять.

Основная проблема, конечно, заключается в том, чтобы определить по-настоящему важные отклонения. Перевод их непосредственно в денежный эквивалент, хотя и достаточно очевидный, но не всегда оправданный.

То, что тривиально в одной ситуации, может иметь совсем другое содержание в другом контексте. Так, например, для «Дженерал Моторс» ничего не выходит, если объем недельных продаж окажется на 1 млн. дол. ниже запроектированной суммы. Но если «Дженерал Моторс» не удастся проконтролировать качество 50-центовой детали, она вынуждена будет как следствие забрать на наработке сотни тысяч уже проданных автомашин.

ИЗМЕРЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ. Измерение результатов, которые позволяют установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, – это самый тяжелый и самый дорогой элемент контроля. Для того, чтобы быть эффективной, система измерения должна отвечать того вида деятельности, которая поддается контролю. Сначала необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно превратить в те единицы в которых выраженный стандарт. Да, если установленный стандарт – это прибыль, то измерение стоит вести в долларах или процентах, в зависимости от формы выражения стандарта. Если контролируется неучастие в голосовании или освобождение из работы, то измерение должно вестись в процентах. Как общее правило можно отметить, что стандарт в специфической форме определяет те величины, которые впоследствии должны быть обмериваемые.

Выбор подходящей единицы измерения – это чаще всего наиболее легкая часть проведения контрольных измерений, которые обеспечивают, как в окончательном итоге и весь контроль, достижение целей организации. Достаточно важно, чтобы скорость, частота и точность измерений тоже были согласованы с деятельностью, которая подлежит контролю. Так, например, фармацевтическая фирма должна осуществлять исключительно строгий и точный контроль за качеством своей продукции. Даже микроскопическое количество примесей может буквально убить покупателя. Поэтому система измерений при контроле качества продукции в фирме – производителю лекарств должна быть исключительно точной и действовать достаточно оперативно, чтобы отсортировать нехватку прежде, чем он пойдет из фабрики. Однако, невзирая на необходимость высококачественных измерений, производитель лекарств не могут таким способом проверять большую часть своей продукции, поскольку такие измерения разрушают лекарства. Если проводить измерению излишне часто, то это будет очень дорого, и только некоторые позволят себе купить такой дорогой товар. Все эти эффекты прямо противоположные тем социальным и финансовой целям, которые ставят перед собой фармацевтические фирмы. Поэтому эти фирмы поддают полной проверке лишь отдельные выборки образцов лекарств из каждой партии. Иначе говоря, измерения проводятся лишь настолько часто, чтобы обеспечить высокую вероятность безопасности покупателей.

Аналогично, большинство организаций не слишком часто проводят аудиторские проверки (об этом методе контроля будет рассказано ниже) и инвентаризацию материальных запасов. Если изготовитель будет ежедневно перечислять запасы материалов, он будет точно знать, например, сколько он теряет через злодейство. Но фирма в этом случае ничего другой не сможет употреблять, потому что все свое время будет занята подсчетами. Поэтому большинство фирм-изготовителей проводят большие инвентаризации, приблизительно, раз в шесть месяцев. По опыту они знают, что за этот период потери от злодейства будут в пределах допустимых отклонений. Банки, напротив, подсчитывают свой выторг ежедневно, поскольку деньги – это чрезвычайно привлекательный предмет для кражи. Однако тщательные аудиторские проверки всех своих бухгалтерских записей они осуществляют достаточно редко. Вот почему отдельным плутам иногда удается делать разворовывание и оставаться незамеченными.

Использование компьютеров для контрольных измерений сделало эти проверки намного больше оперативными, дешевыми и точными. Компьютеризированные кассовые аппараты, используемые фирмами «Сыро и «Дж. К. Пенни», позволяют определять и выдавать в табличной форме данные о состоянии наличности и материальных запасах на момент покупки. Если объем продаж и запасов достаточно большой, то подобный метод становится многоразово более дешево традиционных бухгалтерских книг и потому подобных способов отчетности и регистрации информации. В примере 14.1. рассматривается использование бюджета как инструмент контроля.

Однако любая система сбора и обработки информации относительно дорога. Стоимость проведения измерений чаще всего является наиболее большим элементом расходов во всем процессе контроля. Часто именно этот фактор определяет, стоит ли вообще осуществлять контроль. Поэтому, в частности (через высокую стоимость измерений), менеджер должен избегать искушений измерять все и как можно точнее. Если проводить измерению подобным чином, то расходы на систему контроля будут настолько большими, что ее стоимость превзойдет возможные доходы от ее приложения. (В коммерческой деятельности цель проведения измерений складывается в увеличении прибыли, а не в том, чтобы точно установить, что же происходят в действительности).

ПЕРЕДАЧА И РАСПРОСТРАНЕНИЕ ИНФОРМАЦИИ. Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того, чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до известности соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводить до известности ответственных за соответствующий участок работников в виде, который легко позволяет принять необходимые решения и действия. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо понятны сотрудниками. Это значит, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты и теми, кто должен их выполнять.

Основные трудности, которые возникают на пути сбора и распространения контрольной информации, связанные с разными коммуникационными проблемами, о какие мы говорили раньше. В то время как часть данных собирается и обрабатывается ЭВМ, большая часть информации должна быть обработана человеком. Присутствие человека в этой цепочке соединенно с возможным перекручиванием информации, на основе которой должны приниматься решение в области контроля. Перекручивания информации могут сыграть очень значительную роль в тех случаях, когда неминуемые субъективные оценки. Красивым примером относительно этого может служить попытка оценки результативности труда руководителя. Организации необходимо знать, кто из ее менеджеров красивый работник, а кто плохой. Но точно и эффективно определить это трудно, особенно для руководителей низшего звена, на которых не возлагает ответственность за достижение заданных уровней прибыльности и расходов. Однако, если сформулировать конкретные цели, критерии и стандарты, то оценить результативность менеджера можно с минимальными перекручиваниями и более объективно.

И опять отметим, что существуют очевидные свидетельства того, что если активно искать содействия людей, которые задевают мерами контроля, то это увеличит взаимное доверие, улучшит распространение информации и, таким образом, способствует повышению эффективности системы контроля. Программно целевое управление, рассмотренное в гл. 10, в это время также является популярным способом привлечения менеджеров к активному участию в процедуре контроля.

Участие сотрудников организации в процедуре контроля может быть полностью эффективным и на самих нижних уровнях управления. В фирме по производству бумаги, известной одному из авторов, рабочих на производственных линиях учили основным понятиям бухгалтерской отчетности и экономики производства для того, чтобы все они могли понять и оценить важность выполнения установленных в их работе стандартов. Рабочим также сообщали данные о стандартах, установленных в фирмах-конкурентах, и объясняли, почему так важно, чтобы они трудились эффективно и производительно. Иногда особенно важно обеспечить фактическое участие подчиненных в разработке стандартов, хотя это обычно является прерогативой менеджера. В одной из работ показано, что обеспечение участия широкого круга сотрудников в выработке решений и установке целей при формировании бюджета способствовало больше интенсивному привлечению сотрудников в деятельность этой организации и стремлению коллектива достичь общих целей организации.

За последние годы достигнуты очень большие успехи по распространению информации, которая имеет исключительно количественный характер. В настоящий момент менеджер имеет возможность получить важную информацию в синтезированном виде с уже проведенными необходимыми сопоставлениями почти в момент поступления выходных данных. Некоторые специалисты думают, что новые средства обработки контрольной информации с исключительно высокой скоростью открывают сегодня возможности создания гигантских организаций. Конечно, сегодня нет ни одной большой организации, в которой для целей контроля не использовались бы компьютеры. Более обстоятельно мы рассмотрим эти новые информационно управляющие системы в следующих разделах.

ОЦЕНКА ИНФОРМАЦИИ О РЕЗУЛЬТАТАХ. Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, и ли, что нужно, информация получена, и важна ли она. Важная информация – это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходимая для принятия правильного решения.

Иногда оценка информации определяется политикой организации. Руководство банка может, например, затребовать от сотрудника, который ведает кредитами, отказать клиенту, если его задолженность превысила определенный процент его доходов или активов. Во многих случаях мерой может служить масштаб допустимых отклонений, установленный раньше. Чаще всего, однако, менеджеры должны давать личные оценки и интерпретировать значимость полученной информации и устанавливать корреляцию запланированных и фактически достигнутых результатов. При этом менеджер должен принять во внимание риск и другие факторы, которые определяют выбор того или другого решения. Цель этой оценки заключается в том, чтобы принять решение – необходимо или действовать, и если так, то как.

Действия

После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не употреблять, устранить отклонение или пересмотреть стандарт (рис. 14.4.).

НИЧЕГО НЕ УПОТРЕБЛЯТЬ. Основная цель контроля заключается в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно вынуждал бы ее функционировать в соответствии с планом. К счастью, дела не всегда идут плохо. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установлены цели достигаются, лучше всего ничего не употреблять. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что, то что случилось один раз, повторится опять. Даже наиболее сделанные методы должны поддаваться изменениям. Так, например, если система контроля показала, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля.

Рис. 14.4. Третий этап процесса контроля.

УСТРАНИТЬ ОТКЛОНЕНИЕ. Система контроля, что не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в большие проблемы, бессмысленная. Естественно, что проведенная корректировка должна концентрироваться на устранении действительной причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Это соединено с необходимостью эффективной процедуры принятия решений. Поскольку, однако, большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп людей, то абсолютно точно определить корень той или другой проблемы не всегда представляется возможным. Содержание корректировки во всех случаях заключается в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному обида действий.

Осуществление корректировки может быть достигнутое путем улучшения значение каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов. Так, например, руководство может считать, что основной переменной величиной, которая вызывает отклонение фактических результатов от желаемых, является структура организации. Именно так было с фирмой «Жиллетт». После пяти лет непрерывного снижения доходов отделения ухода за внешностью, что занимались выпуском товаров для женщин (таких, как гигиенические кремы «Адорн» и «Тейм»), и отделения туалетных принадлежностей, что занимался выпуском товаров для мужчин (таких, как лаки для волось «Райт Гард» и «Зе драй лук»), руководство фирмы пришло к выводу, что организационная структура нуждается в возобновлении.

В результате изменения системы социальных ценностей у покупателей фирмы «Жиллетт» руководство фирмы решило, что иметь два самостоятельных отделения (уходу за внешностью и туалетными принадлежностями) больше нет необходимости, и соединило их. Дервин ф. Филлипс, президент нового объединенного отделения, заявил: «По мере того, как сближалось понимание и мотивы стремления к прекрасному у мужчин и женщин, многие из нас, здесь в фирме, поняли, что потребности мужчин и женщин в средствах досмотра за волоссями не так уж и разные». Филлипс таким способом пришел к выводу, что содержанию двух самостоятельных отделений излишне дорого и сковывает инициативу фирмы. Так, например, когда была сформулированная стратегия маркетинга средства «Ультра Макс», предназначенного как для мужчин, так и для женщин, оба отделения стали свирепо конкурировать друг с другом за право его производства. Эта постоянная внутренняя борьба и наличие дублирующих структур приводилась до того, что оба этих отделения, по мнению руководства фирмы, упали в состояние летаргии.

Важно подчеркнуть, что причиной возникающих проблем может быть любая переменная величина и что взнос в отклонение полученных результатов от желаемых может давать соединение разных факторов. Естественно потому менеджер не может выбрать какое-то одно корректирующее действие только потому, что оно разрешает только что возникшую проблему. Прежде, чем выбирать корректирующее действие, необходимо взвесить все отношения, которые имеют, к данной проблеме, внутренние переменные и их взаимосвязи. Поскольку все подразделы организации так или иначе связаны между собой, любое большое изменение в одном из них коснется всей организации. Вот почему менеджер должен сначала убедиться, что корректирующее действие, которое употребляет им, не создаст дополнительные трудности, но поможет их позволить. Профессор Джон Коттер из Гарвардского университета так иллюстрирует эту потенциально важную проблему:

«...Президент одной промышленной наукоемкой фирмы на сквозняку четырех лет заменил или освободил трех руководителей инженерно-технической службы. Каждый раз он поступал так потому, что процесс разработки новой продукции фирмой шел плохо. Он никогда не принял во внимание возможность того, что эта проблема порождается другими факторами, некоторые из которых не зависят от действий руководителя инженерно-технической службы. Следующий анализ ситуации, проведенный администрацией корпорации, которая приобрела эту фирму, привел именно к такому выводу. По ее мнению, возникновение проблем было обусловлено соединением разных факторов и, в том числе, существованием несоответственно делу неформальных норм, отсутствием определенных типов формальной координации и специфическим отношением ко всему этому президенту фирмы. Эти выводы подтвердились тем, что все три прежних директора сделали успешную карьеру как руководителей инженерно-технических отделений в других промышленных фирмах, которые действуют в области высокой технологии».

Кроме того, хотя временами это может быть очень трудно, опытный менеджер пытается избегать решений, которые в краткосрочном плане обещают преимущества, однако, в долгосрочном влекут большие расходы. Так, например, несколько лет назад руководитель отделения одной из фирм столкнулся с падением объема продаж и решил освободить одну треть персонала. Его анализ ситуации заключался в следующем. «Если спад продлится, мы переживем его с минимальными потерями. Если же дела пойдут не так плохо, как мы в настоящий момент думаем, то через какое-то время мы опять наймем большую часть рабочих. Важнейшее, что мое отделение при этом достигнет таких же показателей прибыльности, как и в последнем квартале. Если учесть, что это был за год, то премии и дополнительные льготы мне обеспеченные».

Этот менеджер был больше всего заинтересованный в сохранении прибыльной фирмы. Но меньше, чем через год следствию его решения оказались катастрофическими. Суть стратегии фирмы в области трудовых ресурсов заключалась в том, чтобы любой ценой избежать появления на ее предприятиях профсоюзов и таким способом избежать дополнительных расходов, связанных с соблюдением твердых норм техники безопасности, с ограничением права на освобождение, с забастовками и тому подобное Рабочие с первым же случаем проголосовали за создание в них отделения профсоюза, главным образом, через решение этого менеджера об освобождении. Следовательно, хотя в краткосрочном плане менеджер и добился сохранения уровня прибыльности, в целом фирма потеряла одно из важнейших своих преимуществ в конкурентной борьбе.

ПЕРЕСМОТР СТАНДАРТОВ. Не все заметные отклонения от стандартов стоит устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы – это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

Часто случается так, что система контроля указывает на необходимость пересмотра планов. Если, например, почти все коммивояжеры превышают свои квоты на 50%, то, видимо, это – слишком низкая квота, и она не может служить стандартом приемлемой результативности. Успешно действующие организации чаще всего вынуждены пересматривать свои стандарты в сторону повышение. Кроме того, временами оказывается, хотя это и не должно происходить слишком часто, – что планы составлены слишком оптимистично. Поэтому стандарты временами нужно пересматривать и в сторону снижение. Стандарты, требования которых выполнить очень трудно, фактически, делают напрасными стремления рабочих и менеджеров достичь сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию. Как и в случае с корректирующими действиями разного типа, необходимость радикального пересмотра стандартов (в сторону повышение или снижение) может служить симптомом проблем, которые возникли или в процессе свойственно контролю, или в процессе планирования. На рис. 14.5. дана полная модель процесса контроля.

Рис. 14.5. Модель процесса контроля.

 

< назад | к содержанию | вперед >