ВСЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ КУРСЫ


 

Основы менеджмента

к содержанию

 

Виды контроля

2.1. Предыдущий контроль

Контроль напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, спрятанная под водой. Некоторые наиболее важные виды контроля организации могут быть замаскированные среди других функций управления. Так, например, хотя планирование и создание организационных структур редко относят к процедуре контроля, они как такие позволяют осуществлять предыдущий контроль над деятельностью организации. Этот вид контроля называется предыдущим потому, что осуществляется к фактическому началу работ.

Основными средствами осуществления предыдущего контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения производятся для обеспечения выполнения планов, то их суровое соблюдение – это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировку целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предыдущий контроль используется в трех ключевых областях – относительно человеческих, материальных и финансовых ресурсов.

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ. Предыдущий контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или других должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того, чтобы убедиться, что принятые работники смогут исполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации. Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также с помощью многочисленных собеседований с работником в период перед его приемом на работу. Во многих организациях предыдущий контроль человеческих ресурсов длится и после их наема в ходе курса учебы. Учеба позволяет установить, что же дополнительно нужно прибавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому выполнению своих обязанностей. Курс предыдущей учебы повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.

МАТЕРИАЛЬНЫЕ РЕСУРСЫ. Очевидно, что произвести высококачественную продукцию из плохого сырья невозможно. Поэтому промышленные фирмы устанавливают обязательный предыдущий контроль используемых ими материальных ресурсов. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведение физических проверок соответствия материалов этим требованиям. Один из способов предыдущего контроля в этой области заключается в выборе такого поставщика, который убедительно довел свои возможности поставлять материалы, которые отвечают техническим условиям. К методам предыдущего контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточному для того, чтобы избежать дефицита.

ФИНАНСОВЫЕ РЕСУРСЫ. Важнейшими средствами предыдущего контроля финансовых ресурсов является бюджет (текущий финансовый план), что позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предыдущего контроля в том понимании, что он дает уверенность: когда организации будут нужны имеющиеся средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения расходов и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои имеющиеся средства до конца.

2.2. Текущий контроль

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждения проблем, которые возникают, и предложений по совершенствованию работы позволит исключить отклонение от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонением розвитися, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того, чтобы осуществлять текущий контроль, таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

СИСТЕМЫ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ. Обратная связь, в том понимании, в котором этот срок будет використивовутися здесь, это данные о полученных результатах. Самым простым примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству обнаружить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед ней заданиям.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ С ОБРАТНОЙ СВЯЗЬЮ. Системы контроля из обратном связью влияют на «входы», чтобы достичь необходимых характеристик на «выходе». «Входом» для организационных систем с обратной связью являются все виды ресурсов: материальных, финансовых и человеческих. «Выходом» таких систем являются товары или услуги. Большинство организационных систем контроля с обратной связью относятся к открытым, или незамкнутых систем. Внешний для таких систем элемент – руководитель-менеджер, регулярно влияет на эту систему, внося изменения как в ее меу, так и в функционирование. В управлении необходимые системы именно открытого типа, поскольку на организацию влияют очень много переменных величин.

Таблица 1. Все системы с обратной связью

1. Имеют цель

2. Используют внешние ресурсы

3. Превращают внешние ресурсы для внутреннего использования

4. Следят за значительными отклонениями от намеченных целей

5. Корегують эти отклонения для того, чтобы обеспечить достижение целей

Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами. К числу внутренних факторов стоит отнести проблемы, связанные с переменными величинами, такими как цели, структура, задачи, технология, люди. Внешние факторы – это все то, которое влияет на организацию с окружающей среды: конкуренция, принятие новых законов, изменения технологии, ухудшения общей экономической ситуации, изменения системы культурных ценностей и много чего другого, что мы обсуждали раньше. Полностью допустимо рассматривать управление в основном как попытку обеспечить функционирование организации как системы с эффективной обратной связью, то есть как системы, которая обеспечивает исходные характеристики на заданном уровне, невзирая на влияние внешних и внутренних факторов. Однако, как мы с вами уже поняли, эффективное управление выходит далеко за рамки простого стремления обеспечить статус кво и адекватно реагировать на проблемы. Если организация не стремится адаптироваться и усовершенствовать свою деятельность, исконно заняв активную позицию, она вряд ли останется эффективно. в долгосрочном плане.

Заключительный контроль

При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь необходимых целей и решить проблемы прежде, чем это начнет требовать больших расходов. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Или сразу по завершению контролируемой деятельности, или по окончании определенного предварительно периода времени фактически полученные результаты сравниваются с необходимыми.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, однако, по мнению профессора Вильяма Ньюмена, который специализируется на вопросах управления, он имеет две важных функции. Одна из них заключается в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предусматривается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные результаты с ожидаемыми, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичные были составленные планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля заключается в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, по-видимому, что фактически достигнутую результативность нужно измерять точно и объективно. По словам Ньюмена, измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо «для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением».

В следующем вопросе, где процесс контроля будет рассмотрен обстоятельно, мы увидим, что контроль не только позволяет обнаруживать проблемы и реагировать на них так, чтобы достичь намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные изменения в деятельность организации.

 

< назад | к содержанию | вперед >