ВСЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ КУРСЫ


 

Основы менеджмента

к содержанию

 

Современные тенденции руководства и лидерства

В меру изучения проблем руководства, концепция эффективного лидерства изменялась и уточнялась. В этом вопросе мы подробнее рассмотрим некоторые новейшие тенденции, связанные с лидерством в организациях.

Руководители и власть

Влада определяет способность лидера влиять на рабочие действия или решения. Концепция руководства и лидерства непосредственно связана с процессом влияния, потому необходимо рассмотреть, каким образом руководители получают власть. Исследователи Джон Френч и Бертрам Рейвен (John French and Bertram Raven) определили пять основных источников власти: закон, принуждение, вознаграждение, опыт и личный пример.

Законная власть и полномочия – это, в сущности, то же. Законной властью владеет человек в соответствии с занимаемой ею должностью в формальной структуре организации. Должностные полномочия также имеют в виду наличие власти, основанной на принуждении и на вознаграждении, однако законная власть намного более широкая. Другими словами, должностные полномочия являются лишь одним из ее элементов. Когда директор школы, президент банка или старший офицер что-то говорит, учителя, банковские служащие и лейтенанты слушают их и, как правило, подчиняются.

Власть, основанная на принуждении, определяется Дж. Френчем и Б. Рейвеном как подчинение за счет страха. Вы реагируете на эту власть через страх негативных последствий, которые возможны в случае вашего неповиновения. Она основывается на применении (или угрозе применения), санкций, например боль или дискомфорт в результате ограничения свободы передвижения, или предусматривает ограничение возможности индивидуума удовлетворять его физиологичные потребности или потребности в безопасности и защищенности. Человек, который работает менеджером, как правило, имеет определенную власть, основанную на принуждении. Он может повысить или снизить своих подчиненных в должности. Он может поручить им работу, что им не нравится. Он может даже освобождать сотрудников. Все это – примеры влияния, основанного на принуждении. Однако, чтобы иметь власть данного типа, совсем необязательно быть менеджером. Так, например, подчиненный, что стал свидетелем непорядочной ситуации, в которой очутился его руководитель, и воспользовался ею для получения той или другой выгоды, также использует власть, основанную на принуждении.

Прямой противоположностью власти, основанной на принуждении, является власть, основанная на вознаграждении. Люди соглашаются с требованиями или распоряжениями других, потому что это обеспечивает им определенные выгоды; таким образом, человек, который распределяет вознаграждения, ценные с точки зрения других людей, будет иметь над ними власть. Вознаграждением может быть все, что ценится другими. В контексте организации это обычно деньги, высокая оценка рабочих показателей, возможность карьерного роста и назначения на интересную работу, дружелюбные коллеги, удобные рабочие смены или выгодные торговые участки.

Типы власти, основанной на принуждении и вознаграждении, действительно противоположны. Если вы можете лишить кого-то того, которое имеет для него ценность, или оказать какое-либо негативное влияние, то вы имеете над этим человеком власть, основанную на принуждении. Если же вы, напротив, можете дать кому-то что-то, оцениваемое им положительно, или устранить что-то, что имеет для него негативное значение, вы имеете над этим человеком власть, основанную на вознаграждении. Чтобы влиять через вознаграждение, необязательно быть менеджером. Вознаграждения, выраженные знаками дружелюбия, одобрения и похвалы, могут "раздаваться" от любых членов организации. Степень стремления получить от вас вознаграждение данного рода, определяет уровень вашей власти над ним.

Экспертная власть являет собой влияние, что осуществляет человек благодаря тому, что она имеет определены специфические навыки, знания или опыт. В последние годы, в результате бурного технического прогресса, данное влияние стало очень мощным источником власти в организациях. По мере того как рабочие задания становятся все более специализированными, постоянно повышается зависимость менеджеров от специалистов в той или другой области, без которых невозможное достижение целей организации. Когда работник расширяет свои знания в сфере, которая имеет большое значение для успешной работы его группы, особенно если этого опыта нет у других членов коллектива, его экспертная власть усиливается. Чтобы проиллюстрировать это утверждение, предлагаем вам рассмотреть следующую ситуацию: представьте, что робота того или другого отдела сильно зависит от эффективности использования компьютерной системы и что только один сотрудник умеет ее ремонтировать. Следовательно, весь отдел зависит от него. Таким образом, если система сломается, он сможет воспользоваться своей экспертной властью, чтобы получить то, чего он никогда не достиг бы в рамках своих должностных полномочий. В ситуациях, подобных описанной, менеджеры подразделов обычно пытаются научить обслуживать компьютерную технику других сотрудников или даже нанять новых, что позволяет им уменьшить власть одного человека. После того как кто-то другой научится дублировать узкоспециализированные действия одного работника, объем его экспертной власти уменьшается.

Последняя категория влияния, выделенная Френчем и Рейвеном, – это власть примера (или референтная). Власть данного типа люди имеют благодаря своим личным способностям и персональным особенностям. Так, например, если я увлекаюсь вами, вы будете иметь надо мной власть, поскольку я сделаю все возможно, чтобы сделать вам приятное. Власть приклада основывается на любовании человеком и на желании быть на нее похожим. Личность, с которой вы себя отождествляете, можно рассматривать как такую, которая владеет харизмой. Если вы увлекаетесь кем-нибудь и пытаетесь имитировать его поступки и привычки, выходит, этот человек имеет над вами референтную власть. В организациях харизматичный индивидуум – как менеджер, так и любой другой сотрудник, – способный влиять на менеджеров высшего уровня, своих коллег и подчиненных.

Следовательно, концепция любого лидерства связана с властью (или процессом влияния), что имеют руководители над своими подчиненными, и с тем, как они используют эту власть для влияния на поведение и уровень производительности их сотрудников. Наиболее эффективные лидеры используют власть разного типа. Так, например,, чтобы заставить своих подчиненных принять запланированные организационные изменения, менеджеру понадобится воспользоваться как законной, так и референтной властью.

Формирование культуры доверия

Очень важно для любого лидера – формировать в организации атмосферу доверия и веры. Все подчиненные хотят работать с руководителем, который заслуживает доверия и которому можно верить. Но что же конкретно означают сроки доверие и вера?

Доверие – это чувство, которое подчиненные чувствуют к честному, компетентному лидеру, который способен вдохновлять окружающих.

Вера – это уверенность подчиненных в честности, высоких личных качествах и исключительных способностях своего руководителя.

Основной составляющей доверия является честность. Проведенные исследования показали, что именно это качество работники считают основным для красивого руководителя. Для того, чтобы подчиненные доверяли лидеру, он должен быть компетентным и уметь вдохновлять. Он обязан вселять в окружающих уверенность в себе и энтузиазм. Следовательно, подчиненные оценивают уровень своего доверия к лидеру на основе таких его характеристик, как честность, компетентность и способность вдохновлять.

Понятие веры тесно связано с концепцией доверия, и, в сущности, эти термины часто употребляются как взаимозаменяемые. Вера определяется как убежденность подчиненных в честности, высоких личных качествах и исключительных способностях их руководителя. Служащие, которые имеют сильную веру у своего руководителя, убеждены, что их права и интересы при любых условиях будут защищены. В ходе исследований определенно пять основных характеристик, включенных в концепцию веры.

– Прямота – честность и правдивость.

– Компетентность – наличие технических знаний и навыков межличностного общения.

– Постоянство – надежность, предсказуемость и умение правильно оценивать ситуацию.

– Лояльность – готовность защищать подчиненных и стремления хранить свою репутацию перед ним.

– Открытость – готовность делиться идеями и информацией.

Для того, чтобы вызывать доверие подчиненных, руководителю в первую очередь необходимы прямота и компетентность. При этом среди этих двух качеств выше ценится первая, Тот факт, что честность является неотъемлемым качеством красивого руководителя, свидетельствует об огромной важности доверия и веры для эффективности руководства. Стоит сказать, что, хотя эти характеристики были необходимыми для лидеров всегда, изменения, которые происходят в последнее время в рабочей среде, еще усилили значение формирования в организациях атмосферы веры и доверия.

Если члены рабочего коллектива, например, самостоятельно устанавливают рабочую графику, оценивают свою производительность и даже постановляют решение относительно наема на работу, вера приобретает особенно большое значение. Сотрудники должны верить, что менеджеры обращаются с ними справедливо, а менеджерам, в свою очередь, необходимая уверенность, что их работники добросовестно исполняют свои обязанности. В последнее время резко выросла потребность в повышении степени личного доверия. Лидерам все чаще и чаще придется управлять людьми, которые не всегда находятся в их непосредственном подчинении: членами межфункциональных рабочих групп; агентами поставщиков и клиентов; даже представителями других организаций, которые входят в стратегические альянсы. В таких ситуациях они не могут использовать власть, основанную на должностных полномочиях. Кроме того, много взаимоотношений данного типа характеризуются повышенной изменчивостью и быстротечностью. Таким образом, способность быстро развивать и крепить в людях чувство доверия к себе может достаточно значительно влиять на успех сотрудничества. Насколько же большое это влияние? В ходе одного из исследований проанализировали две группы менеджеров, к которым подчиненные (по их собственным словам) чувствовали или не чувствовали доверия. Данный опрос показал, что сотрудники, которые считают своего менеджера достойным высокого доверия, относились к своей работе более положительно и проявляли высшую благосклонность своей организации, чем люди, руководители которых, по их мнению, не заслуживали их доверия. В ходе другого исследования выяснилось, что работники, которые считают своих менеджеров честными, компетентными и способными вдохновлять, намного острее понимали содержание работы в команде и обязательств перед организацией, чем те, которые не находили перечисленные выше качества у представителей управленческого персонала их фирмы.

Рекомендации, которые помогают сформировать у подчиненных веру и доверие к себе.

1. Практикуйте открытое отношение к людям. Недоверие обычно возникает тогда, когда люди находятся в неизвестности. Открытость способствует формированию атмосферы уверенности и доверия. Пытайтесь как можно полнее информировать сотрудников обо всем, что происходит в компании и в отдельном коллективе; разрабатывайте критерии, на основе которых решения будет приниматься открыто и будут понятными всем; объясняйте людям содержание своих решений и причины, по которых было принято именно такое решение; не скрывайте проблемы и знакомьте подчиненных со всей информацией, необходимой для понимания сущные проблемы.

2. Будьте справедливыми. Прежде чем принять то или другое решение или начать какое-либо действие, попробуйте спрогнозировать, как к вашим поступкам отнесутся люди, точнее говоря, насколько объективно и справедливо их будут воспринимать. Хвалите подчиненных, если они того заслуживают, объективно и справедливо оценивайте результаты работы и следите за тем, чтобы вознаграждения распределялись по заслугам.

3. Не скрывайте свои чувства и эмоции. Руководители, которые передают только „голые” факты, воспринимаются подчиненными как холодные, отстраненные и безразличные люди. Если вы делящиеся своими чувствами, сотрудники будут считать вас красивым человеком и человечным руководителем. Они будут знать, что вы из себя представляете, и будут больше уважать вас.

4. Всегда говорите правду. Поскольку для формирования атмосферы доверия очень важна предельная честность, необходимо сделать так, чтобы люди воспринимали вас как исключительно правдивого человека. Пом’ятайте, что подчиненные намного более терпимо относятся к горькой правде, чем к сладкой неправде.

5. Проявляйте постоянство. Люди стремятся к предсказуемости. Недоверие возникает из-за того, что работники не знают, чего от вас ожидать в следующий момент. Потратите определенное время и четко визначіть свои ценности и убеждения и после этого пытайтесь, чтобы именно они определяли направление всех ваших решений и действий.

6. Всегда выполняйте свои обещания. Доверие формируется на основе надежности. Держите данное слово. Все обещания непременно нужно выполнять.

7. Умейте хранить чужие секреты. Люди обычно верят тем, на кого всегда можно возложиться. Если кто-то раскрывает вам какую-либо конфиденциальную информацию, он должен верить, что вы ни при каких условиях не станете обсуждать ее с другими и не измените ему.

8. Проявляйте компетентность. Формируйте у подчиненных отношение любования и уважения к вам, проявляя в полной мере свои технические навыки и профессиональные способности. Уделяйте особенное внимание развития и использованию навыков эффективного обмена информацией, ведение переговоров и других навыков межличностного общения.

Делегирование полномочий

Современные менеджеры все чаще и чаще управляют, передавая некоторые свои полномочия сотрудникам. Миллионы подчиненных – в индивидуальном порядке и в составе своих рабочих групп – принимают сегодня основные производственные решения, которые непосредственно влияют на их работу. Они изменяют бюджеты, разрабатывают графику рабочих нагрузок, контролируют движение товарно-материальных запасов, решают проблемы повышения качества и занимаются такими видами деятельности, которые еще совсем недавно входили в компетенцию менеджера.

Растущая популярность такого метода руководства, как делегирование полномочий, обусловленная двумя основными факторами. Во-первых, необходимо, чтобы оперативные решения принимали те люди, кто лучше других знакомый с проблемой. Это требует передачи решений на низший уровень. Чтобы организация могла успешно конкурировать в условиях динамической мировой экономики, она должна уметь максимально быстро принимать решение и внедрять необходимые изменения. Во-вторых, диапазон контроля многих менеджеров значительно расширился в результате стойкой тенденции к сокращению штатов организаций, что наблюдается уже в течение двух десятилетий. И, чтобы управиться с резким увеличением нагрузки, менеджеры должны уметь передавать часть своих полномочий другим людям.

В определенных кругах делегирование полномочий представляется какой-то универсальной панацеей. Такая точка зрения (то есть делегирование полномочий будет эффективно работать в любых условиях) противореччит самой сути ситуационного подхода к проблемам руководства и лидерства. С другой стороны, если персонал имеет знание, умениями и опыт, если сотрудники стремятся к автономии и имеют высокую степень самоконтроля, делегирования полномочий и расширения их участия в процессе принятия решений полностью согласовываются с основными ситуационными теориями. Например, то, что предоставление новых полномочий обычно сопровождается усиленной учебой и дополнительной подготовкой сотрудников, никоим образом не простое совпадение. Уча работников дополнительным навыкам, формируя в них новые способности и открыто выражая свою веру в их силы, руководители повышают вероятность того, что делегирование полномочий будет успешным.

Особенности мужского и женского стилей руководства

Миллионы женщин теперь занимают руководящие должности, и еще столько же готовятся вступить в ряды руководителей самих разных уровней. При этом следует отметить, что неправильное отношение к взаимосвязи "стиль керівництва-стать" здатно негативно повлиять на оценку уровня производительности труда, на решение вопросов наема, кадровых проблем и других вопросов, связанных с управлением персоналом. Именно поэтому мы решили обратить ваше внимание на этот важный аспект менеджмента персонала. Первым делом, однако, хотелось бы предостеречь читателей, что эта тема способна вызывать достаточно горячую полемику. Если мужской и женский стили разные, то который из них менее эффективный? Более того, если в этих стилях существует разница, не приведет ли четкое разграничение по половому признаку до формирования стереотипов? Эти вопросы игнорировать недопустимо, их необходимо рассмотреть.

В последние годы проведенный ряд исследований стилей руководства, характерных для представителей разных статей. Их общий вывод заключается в том, что мужчины и женщины действительно используют разные стили. В частности, женщины стремятся к более демократическим методам управления, основанным на участии, и намного реже, чем мужчины, выбирают автократичный или директивный стили. Женщины больше поощряют участие подчиненных в процессе принятия решений, делящиеся властными полномочиями и информацией и всячески стремящиеся повысить саму ценность сотрудников. Они управляют, втягивая работников, и полагаются в первую очередь на свою харизму, опыт, личные контакты, навыки межличностного общения и умения влиять на окружающих. Женщины стремятся использовать трансформационный стиль руководства, формируя у подчиненных мотивацию к отказу от личных интересов ради целей организации. Мужчины обычно используют директивный, командно контрольный стиль. Формальные полномочия своей должности они рассматривают как основу влияния. Лидеры-мужчины, как правило, придерживаются транзакционного стиля руководства, вознаграждая служащих за красивую работу и карая за плохую.

Но, если женщина занимается чисто мужской работой, тенденция к выбору женщиной-руководителем демократического стиля руководства значительно ослабевает. Очевидно, групповые нормы и стереотипы мужских ролей переважують личные преимущества, и женщины отказываются от своих естественных стилей и начинают действовать более автократично.

В современных организациях на смену твердым структурам, конкурентному индивидуализму, контролю и повышенной конфиденциальности приходят гибкость, коллективизм, доверие и широкий обмен информацией. Наиболее эффективно сегодня работают менеджеры, которые умеют слушать, мотивировать и поддерживать своих подчиненных. Они щвидше вдохновляют подчиненных, чем контролируют их. И в целом женщинам это удается лучше, чем мужчинам. Как конкретный пример вспомним, что рост популярности межфункциональных групп значит, что сегодня эффективные менеджеры должны в первую очередь быть умелыми посредниками и уметь вести переговоры. И женский стиль руководства подходит для этой роли намного лучше мужского. Они не ориентированы на победу, поражения или конкуренцию, как мужчины. Женщины ведут переговоры, пытаясь в первую очередь сформировать и сохранить хорошие взаимоотношения с партнером, и с этой целью рьяно пытаются представить его победителем как в его собственных глазах, так и в глазах окружающих.

Все исследования, представленные нами выше подтверждают наличие определенной взаимосвязи между статью руководителя и его стилем. Однако известно, что не пол определяет судьбу человека. Не все женщины-руководители отдают преимущество демократическому стилю; многие мужчины используют трансформационное руководство. Таким образом, определять стиль руководства исключительно на основе половых признаков нужно очень осторожно. Кроме того, нужно помнить, что исследования направлены на изучение стилей руководства как таких, а не их эффективности. Какой стиль окажется эффективнее, будет зависеть от конкретной ситуации. Таким образом, даже если мужчины и женщины отличаются стилями руководства, нам нужно быть осторожными и не считать, что один метод действий более подавляющий чем другой. Существуют, например, организации, в которых работает большое количество неопытных и немотивированных работников, которые выполняют нечеткие рабочие задания. В таких компаниях стоит применить директивный стиль руководства. И в заключение нужно сказать, что менеджеры обоего пола должны стремиться к такому стилю, который совмещал бы лучше из мужского и женского подходов и взаимно дополнял их.

Некоторые люди отличаются большей гибкостью и лучше умеют адаптировать свое поведение в процессе управления к разным ситуациям, чем другие. Это значит, что, полностью вероятно, пол стоит рассматривать только как поведенческую тенденцию. Весьма возможно, например, что человек, для которого характерный стиль, основанный на участии подчиненных в процессе принятия решений, в определенной ситуации воспользуется автократичным стилем.

Особенности стилей руководства в условиях разных культур

Еще один общий вывод, который можно сделать на основе исследований проблем лидерства и руководства, заключается в том, что эффективные руководители не используют постоянно какой-то один стиль. Они изменяют его в зависимости от ситуации. При этом исследователи отмечают, что важной ситуационной переменной в определении эффективного стиля руководства, есть национальная культура. Например, одно из исследований азиатского стиля руководства обнаружило, что менеджеры этого региона отдают преимущество лидерам и руководителям, которые способны быстро принимать правильные решения, имеют навыки межличностного общения и могут обеспечить поддержку своим сотрудникам.

На стиль руководства также может влиять национальная культура подчиненных. Руководитель не всегда может выбрать стиль по своему желанию. Чаще всего избранный лидером стиль в значительной мере зависит от культурных особенностей его подчиненных. Например, координационный, автократичный или директивный стиль подходит для стран, для которых характерная значительная дистанция власти, то есть в арабских странах, на Дальнем Востоке и в Латинской Америке. Показатель дистанции власти служит также красивым индикатором готовности сотрудников принимать стиль руководства, основанный на участии сотрудников в процессе руководства. Такой стиль обычно наиболее эффективен в культурах с незначительной дистанцией власти, таких как Норвегия, Финляндия, Дания и Швеция. А стиль, ориентированный на успех (для него характерная постановка сложных целей и предположения о том, что сотрудники обеспечат максимально высокий уровень производительности) будет наиболее эффективен в культурах с низким неприятием неопределенности, например в Канаде, Швеции и Соединенных Штатах Америки.

Іноді руководство не нужно!

Данные многочисленных исследований подтверждают наличие в современной рабочей среде личностных, рабочих и организационных переменных, которые могут действовать как "заменители (субститути) руководства", отрицая при этом тезис о неизменном влиянии лидера.

Так, например, некоторые характеристики подчиненных, такие как опыт, уровень подготовки, узкая профессиональная ориентация или стремления к независимости, способные нейтрализовать влияние руководителя. Они могут заменить потребность подчиненных в его поддержке, а также в его способности структурировать и снижать неопределенность рабочих заданий. Повседневные и однообразные рабочие задания или задания, которые по своим внутренним свойствам удовлетворяют работника, тоже уменьшают потребность в качественном и эффективном руководстве. Нередко такие особенности организационной структуры, как четко сформулированы цели, наличие четких правил и процедур и согласованная работа групп, полностью эффективно замещают функции формального руководства.

 

< назад | к содержанию | вперед >