рулетка кс го для бомжей



ВСЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ КУРСЫ


 

Основы менеджмента

к содержанию

 

Современные теории руководства

В этом вопросе мы рассмотрим современные теории руководства и обсудим результаты последних исследований в этой сфере. Три из них – теория Фидлера (Fiedler), теория " путь-цель" и теория приписывания в сфере руководства – описываются как ситуационные теории руководства; другие отображают больше прикладные взгляды на этот аспект менеджмента.

Модель Фидлера

Первая общая ситуационная модель лидерства разработана исследователем Фредом Фидлером (Fred Fiedler). Ситуационная модель Фидлера предусматривает, что эффективность работы группы в значительной мере зависит от того, насколько конкретная ситуация позволяет руководителю контролировать своих сотрудников или влиять на их деятельность. В основе данной модели лежит предположение о том, что в различных условиях наиболее эффективным будет определенный стиль руководства. Были определены разные стили руководства и ситуации и составлены оптимальные комбинации этих двух компонентов. Чтобы лучше понять суть модели Фидлера, предлагаем вам для начала рассмотреть первую из этих двух переменных, а именно – стиль руководства.

По мнению Фидлера, основным фактором успеха в процессе управления является базовый стиль каждого конкретного руководителя – ориентированный на задание и ориентированный на взаимоотношения. Для определения стиля лидерства того или другого руководителя ученый разработал так называемую анкету о сотруднике, которому отдают наименьшее преимущество (НПС). В ней содержится 16 пар биполярных определений. Респондентов просят подумать обо всех сотрудниках и описать одного из них, – того, с кем им было работать наименее приятно, оценивая его по 8-бальной шкале по кожнійій с 16 пар эпитетов. Фидлер был уверен, что за результатами заполнения этой анкеты можно определить базовый стиль руководства, характерный для респондента. Фидлер уважал, что если сотрудник, которому отдают наименьшее преимущество описывается в анкете с использованием преимущественно позитивных сроков, то лидер-респондент в первую очередь заинтересован в красивых личных взаимоотношениях с коллегами и подчиненными. Другими словами, если вы описали человека, с которым вам менее всего хотелось бы работать, в доброжелательной форме, то вас отнесут к категории людей, которым близкий стиль руководства, ориентированный на взаимоотношения. И наоборот, если вы избрали для оценки сотрудника, которому отдают наименьшее преимущество неприятные эпитеты (низкий рейтинг), это значит, что вы в первую очередь заинтересованы в производительности и в том, чтобы работа была выполнена в срок и качественно. В этом случае вы будете отнесены к категории людей, чей стиль руководства ориентирован на задание. При этом Ф. Фидлер допускал, что существует небольшая группа людей, которая занимает промежуточное положение между этими двумя крайностями, и которая не принадлежит четко ни к одной из этих двух категорий. Следует отметить еще одну характерную черту модели Фидлера: по мнению исследователя, базовый стиль руководства индивидуума неизменен и будет тем самым в любых ситуациях. Другими словами, если вы руководитель, ориентированный на взаимоотношения, то будете придерживаться данного стиля в любых ситуациях; это же касается и людей, чей стиль руководства ориентирован на задание.

После того как определен индивидуальный базовый стиль руководства, необходимо оценить разные ситуации и определить их значимость и влияние. В результате исследований Фидлера были обнаружены три основных ситуационных параметра, которые влияют на эффективность деятельности руководителя.

В соответствии с моделью Фидлера, каждая ситуация, связанная с руководством, оценивается с использованием перечисленных выше трех ситуационных переменных. Их комбинирование дает восемь основных ситуаций, в которых может оказаться руководитель. Они классифицированы на очень благоприятных, умеренно благоприятных и очень неблагоприятных для руководителя. Ситуации I, II и III относятся к категории очень благоприятных; ситуации IV, V и VI – к категории умеренно благоприятных; и наконец, ситуации VII и VIII – к наиболее неблагоприятным.

Чтобы выделить специфические ограничения, которые влияют на эффективность руководства, Фидлер выучил 1200 групп. Он сравнивал результаты применения стиля руководства, ориентированного на взаимоотношения, со стилем, ориентированным на задачу, в каждой из восьми ситуационных категорий. В результате исследователь пришел к выводу, что руководители, ориентированные на задачу, работают с лучшими показателями в ситуациях, наиболее благоприятных для них или наиболее неблагоприятных. При этом руководители, ориентированные на взаимоотношения, достигают больших успехов, работая в умеренно благоприятных условиях.

Напомним, что по мнению Фидлера, базовые стили руководства остаются неизменными независимо от ситуации. Поэтому существует лишь два способа повысить эффективность работы руководителя.

Во-первых, можно назначить нового руководителя, стиль которого будет эффективнее в данной ситуации. Например, если ситуация в группе оценивается как очень неблагоприятная и ею управляет лидер, ориентированный на взаимоотношения, эффективность работы команды можно повысить, замінившу цоголідера лидером, ориентированным на задачу.

Во-вторых, можно изменить саму ситуация таким образом, чтобы она отвечала стилю руководителя, например реструктуризировать задачи или расширить или сократить объем собственных полномочий.

Ученые получили достаточное количество документальных доказательств, которые подтверждают ключевые положения данной модели. Однако она имеет недостатки. Для того, чтобы заполнить модель, исследователю понадобились данные, которые трудно собрать; возникают сомнения относительно практичности анкеты: те же респонденты в разное время давали разные оценки; не совсем реальной выглядит гипотеза о том, что руководитель не способен изменить сівй стиль руководства в зависимости от ситуации. Чтобы отвечать конкретным условиям, эффективные руководители могут и должны изменять стиль руководства.

1. Взаимоотношения руководитель-подчиненный: степень доверия и уважения подчиненных к своему лидеру; оцениваются как красивые или плохие.

2. Структура заданий: уровень формализации и структуризации рабочих заданий; оценивается как высокий или низкий.

3. Должностные полномочия: степень формальной власти руководителя над подчиненными, то есть его полномочия в таких вопросах, как наем на работу, освобождение, обеспечение дисциплины, продвижения служащих и увеличение зарплаты; ранжируются как широкие или ограниченные.

На практике оценивать ситуационные переменные достаточно сложно. Часто очень трудно четко определить, например, насколько красивые взаимоотношения лидера и членов коллектива; в какой мере структурированные задания и какие должностные полномочия имеет руководитель. Невзирая на все свои недостатки, модель Фидлера обеспечила исследователей неопровержимым доказательством, что определение эффективного стиля руководства и его зависимости от ситуации – задание полностью осуществимое.

Теория " путь-цель"

В наше время стала достаточно распространенной так называемая теория " путь-цель". Она разработана Робертом Хаусом (Robert House) и представляет ситуационную модель, основные элементы которой заимствованы из мотивационной теории ожиданий. Суть теории " путь-цель" заключается в том, что работа руководителя в первую очередь заключается в поддержке своих подчиненных в достижении их целей; руководитель должен указывать направление или помогать подчиненным для того, чтобы гарантировать соответствие их личных целей общим целям группы или организации. Срок путь-цель основанный на убеждении, что эффективные руководители определяют путь, которым должны идти его подчиненные, чтобы правильно и эффективно выполнять работу и достигать намеченных целей, облегчая им прохождение этого пути.

В соответствии с теорией «путь-цель» поведение руководителя принимается подчиненными в той мере, в которой они рассматривают ее как источник непосредственного или будущего удовлетворения. Поведение руководителя мотивирует в той мере, в которой она, во-первых, обеспечивает удовлетворение потребностей подчиненных в зависимости от уровня эффективности их работы и, во-вторых обеспечивает учебу, руководство, поддержку и вознаграждения, необходимые для эффективной рабочей деятельности. Для проверки истинности этих утверждений Хаус выделил четыре основных стиля поведения руководителя.

– Директивный руководитель. Обстоятельно объясняет подчиненным, чего ожидает от них организация; обстоятельно планирует весь ход рабочего процесса и дает конкретные указания относительно того, как стоит выполнять те или другие задания.

– Пидтримуючий руководитель. Характеризуется дружелюбием и беспокойством о потребностях подчиненных.

– Руководитель, который поощряет к участию (партисипативний). Советуется с подчиненными и учитывает их мнения в процессе принятия решений.

– Руководитель, ориентированный на достижение. Устанавливает сложные цели и жаждет от подчиненных максимальной отдачи в их достижении.

В отличие от Ф. Фидлера, Р. Хаус учреждает свою теорию на том, что для руководителей характерная гибкость. В соответствии с теорией " путь-цель", тот же лидер может в зависимости от ситуации воспользоваться разными описанными выше стилями.

Теория " путь-цель" предусматривает наличие двух классов ситуационных факторов:

1. переменные, связанные с внешней средой, что выходят за пределы контроля подчиненных (такие факторы, как степень структуриризації задания, природа формальной системы полномочий и характеристики коллектива);

2. переменные, которые являются частью личностных характеристик подчиненного (степень самоконтроля, опыт и способности, которые чувствуются работником).

Факторы внешней среды определяют типы поведения руководителя, необходимые в тех случаях, когда нужно обеспечить максимальную отдачу подчиненных; личностные характеристики подчиненного определяют то, как он воспринимает и интерпретирует окружающую обстановку и действия лидера. В соответствии с теорией " путь-цель", если поведение руководителя ориентировано на факторы внешней среды или не учитывает характеристики подчиненных, она не может быть эффективной.

Гипотезы, выведенные на основе теории " путь-цель".

– Директивный стиль руководства более результативен, если задания определены нечетко и произвольно, а не когда они жестко структурированы и распланированы.

– Стиль руководства, основанный на поддержке, обеспечивает высокую производительность работников и высокий уровень их удовлетворенности своей работой, если они выполняют структурированные задания.

– Директивный стиль руководства часто негативно воспринимается подчиненными, какие уверенные в своих незаурядных способностях или или имеют больший опыт.

– Чем более четко определены бюрократические формальные должностные взаимоотношения в организации, тем более руководители должны придерживаться стиля руководства, ориентированного на поддержку, а не учреждать свою деятельность на директивном стиле.

– Директивный стиль руководства дает наиболее высокие результаты и способствует повышению удовлетворенности сотрудников работой в тех случаях, если внутри рабочей группы есть серьезные противоречия.

– При работе с подчиненными с высокой степенью самоконтроля (то есть с людьми, уверенными в том, что они сами управляют своей судьбой) больше всего подходит стиль руководства, которое поощряет их участие в процессе принятия решений.

– При работе с подчиненными с низкой степенью самоконтроля лучше подходит директивный стиль руководства.

– Стиль руководства, ориентированный на достижение, повышает ожидание подчиненных относительно того, что, если выполняемые ими задания будут неструктурированными, потраченные ими усилия приведут к повышению производительности их труда.

На производительность и степень удовлетворенности людей работой положительно влияет способность руководителя компенсировать недостатки подчиненных и рабочей обстановки. Однако, если руководитель тратит время на объяснение и без того понятных заданий или если сотрудники имеют способности и опыт, достаточные для того, чтобы управиться со своей работой без постороннего вмешательства, они будут воспринимать такой директивный подход как лишний или даже обидчивый.

Модель участия в принятии решений

Еще одной ситуационной моделью, разработанной Виктором Врумом (Victor Vroom) и Филиппом Йеттоном (Phillip Yetton), стала модель участия в принятии решений. Она разработана в начале 1970-х годов. Ее суть заключается в том, что отношение руководителя к участию его подчиненных в процессе принятия решений должно изменяться в зависимости от структуры задания, то есть от того, повседневное (шаблонное) оно, не повседневное ли или что-то среднее. Модель Врума и Йеттона считается нормативной моделью, поскольку она содержит последовательный и четкий набор правил (норм), которым может пользоваться руководитель, чтобы определить, в какой форме и в каком объеме должно проявляться его участие и участие его подчиненных в процессе принятия решений в каждой конкретной ситуации. Она представлена в виде дерева решений, которое совмещает семь факторов, которые определяют структуру задания (наличие которых определяется выбором типа "так/ні"), и пять стилей руководства. Эти стили описаны ниже.

Возможные стили руководства из модели Врума-Йеттона

Автократичный И (АИ). Вы разрешаете проблему или принимаете решение самостоятельно, используя для этого информацию, которая есть в вашем распоряжении теперь.

Автократичный II (АII). Вы получаете необходимую информацию от подчиненных, а затем самостоятельно разрешаете проблему. Собирая сведения, вы можете рассказать подчиненным или скрыть от них, в чем заключается суть проблемы. Роль подчиненных сводится только к предоставлению вам необходимой информации, а не в поиске или оценке вариантов решений

Консультативный И (КІ). Вы делящиеся проблемой индивидуально с теми подчиненными, которые имеют к ней непосредственное отношение, и выслушиваете их идеи и предложения, но не отказываетесь от коллективного обсуждения. Потом вы принимаете решение, которое может учитывать или не учитывать мнение ваших подчиненных.

Консультативный II (КII). Вы делящиеся проблемой со своими подчиненными в группе, коллективно обсуждая все идеи и предложения. Потом вы принимаете решение, которое учитывает или не учитывает их мнения.

Групповой II (ГИИ). Вы делящиеся проблемой с вашими подчиненными в группе. Вместе вы определяете и оцениваете варианты и пытаетесь достичь консенсуса, определяя правильное решение.

Описанную выше модель Врума-Йеттона позже пересмотрели Виктор Врум и Артур Джаго (Arthur Jago). В новой модели сохранены пять стилей руководства, однако количество ситуационных переменных увеличились до 12. Теперь они включают такие дополнительные факторы, как важность качества решения из технической точки зрения, степень ответственности подчиненных за принятое решение, уровень осведомленности руководителя и вероятность противоречивого отношения подчиненных к лучшему варианту решения. В. Врум и А. Джаго даже разработали специальную компьютерную программу, которая облегчает использование новой модели. Однако, если выходить из гипотезы об отсутствии "оттенков" (то есть допуская, что наличие или отсутствие любой переменной можно четко определить по простой схеме "так/ні"), когда не существует очень часовых ограничений, и если подчиненные географически сосредоточенные в одном месте, менеджеры могут как и раньше использовать для выбора своего стиля руководства описано высшее дерево решений.

За последние годы проведен целый ряд исследований, которые подтверждают истинность описанной выше модели. Пересмотренная модель, разработанная на основе более ранней версии, отлично согласовывается с тем, что сегодня известно о преимуществах и недостатках участия подчиненных в процессе принятия решений. Таким образом, модель Врума-Джаго обеспечивает прекрасный ориентир, с помощью которого менеджеры могут выбрать оптимальный стиль руководства в самих разных ситуациях.

Теория приписывания в сфере руководства

В теме „Основы поведения” мы уже обсуждали теорию приписывания в связи с восприятием. Она используется и для объяснения концепции лидерства. В основе этой теории лежат причинно-следственные взаимосвязи. Когда происходит какое-либо событие, люди стремятся найти ее конкретную причину. С точки зрения теории приписывания в сфере руководства, суть лидерства заключается в том, что люди приписывают другим те или другие характеристики. Воспользовавшись этой схемой, исследователи обнаружили, что служащие склонны описывать руководителей как людей, которые владеют такими чертами, как ум, ярко выраженная индивидуальность, ораторские способности, напористость, восприимчивость и трудолюбие. Исследования также показали, что лидер, для которого характерный высокий уровень внимания к подчиненным и высокую степень инициирования структуры (то есть он имеет высокие показатели по обоим основным стилям руководства согласно біхевіористської теории), действительно имеет те характеристики, какие люди приписывают эффективному руководителю. Независимо от ситуации такой стиль руководства, как правило, воспринимается подчиненными как наилучший. На организационном уровне структура приписывания характеристик позволяет понять, почему служащие склонны объяснять как очень плохую, так и очень эффективную деятельность организации качествами, которыми владеют их лидеры. Она также помогает объяснить повышенную впечатлительность управляющих высшего ранга в ситуацииях, когда их компании чувствуют значительные финансовые трудности, невзирая на то, которым был их личный "взнос". Кроме того, если воспользоваться этой теорией, становится ясно, чему именно менеджерам высшего звена обычно приписывают заслуги в тех случаях, когда организация достигает незаурядных успехов, опять же независимо от их личного фактического участия.

В литературе по теории приписывания в сфере руководства очень часто утверждается, что эффективный руководитель в первую очередь характеризуется невероятной твердостью и непоколебимостью относительно решений, которые принимаются им. Да, главным объяснением того, что Ли Якокка (Lee Iacocca) (прежний главный исполнительный директор компании Chrysler) и Майкл Делл (Michael Dell) (основатель и главный исполнительный директор корпорации Dell Computer) воспринимались как прирожденные лидеры, является то, что они отличались повышенной ответственностью, непоколебимостью и твердостью в своих решениях и в целях, какие они ставили перед сотрудниками. Многочисленные факты свидетельствуют о том, что "героическим" лидером считается тот человек, который берется за тяжелое или очень непопулярное дело, и благодаря своей решительности и настойчивости в окончательном итоге выигрывает в этой тяжелой борьбе.

Теория харизматичного руководства

Теория харизматичного руководства являет собой продолжение теории приписывания. В соответствии с ней подчиненные, наблюдая определенное поведение руководителей, приписывают им героические или неординарные лидерские способности. Исследования в этой сфере нацелены на выявление таких типов поведения, которые отличают харизматичных руководителей от их нехаризматичных коллег.

Некоторые исследователи пытались определить личностные характеристики харизматичных руководителей. Роберт Хаус (автор теории " путь-цель") выделил три основных качества: чрезвычайно высокая степень уверенности, значительное влияние и непреклонная убежденность в своей правоте. Другой ученый, Уоррен Беннис (Warren Bennis), после изучения 90 наиболее эффективных и успешных лидеров в Соединенных Штатах Америки обнаружил, что все они имели четыре общих качества: они имели точное виденье цели; могли четко донести его, потому их подчиненные охотно его принимали; они проявляли твердость и целенаправленность при реализации этого виденья; они знали свои сильные стороны и умело пользовались ими.

Больше подробный анализ провели Джей Конгер и Рабиндра Канунго (Jay Conger and Rabindra Kanungo) из Университета Мак-Гилл. Они пришли к выводу о том, что харизматичные руководители, как правило, имеют идеализирующую цель, к которой неуклонно стремятся; воспринимаются окружающими как неординарные личности, отличаются огромной напористостью и уверенностью в себе. Кроме того, люди данного состава скорее являются сторонниками радикальных изменений, а не сторонниками статус-кво. Ниже приведенный перечень основных характеристик, которые отличают харизматичных руководителей от нехаризматческих.

Основные характеристики харизматичных руководителей

1. Уверенность в себе. Харизматичные руководители абсолютно уверены в правильности своих методов руководства и в своих способностях.

2. Виденье. Они идеализируют цель, которая обещает лучше будущее, чем обеспечивает статус-кво. Чем большее отличие между идеализирующей целью и нынешней ситуацией, тем вероятнее, что подчиненные будут уважать, что их лидер имеет неординарное виденье будущего их организации.

3. Способность четко изложить свое виденье. Они могут сформулировать и выразить свое виденье будущего организации в сроках, понятных другим людям. Данное качество демонстрирует их точное понимание потребностей подчиненных и, таким образом, действует как мощный мотивирующий фактор.

4. Твердая убежденность в правильности своего виденья. Харизматичные руководители воспринимаются как индивидуумы с чрезвычайно высоким уровнем ответственности, способные лично пойти на большой риск, иметь большие расходы и жертвовать ради достижения своего виденья личными интересами.

5. Неординарность. Харизматичные руководители привлекают людей поведением, которое воспринимается ими как что-то совсем новаторское, нетрадиционное и часто идет вразрез с общепринятыми нормами. В случае успеха такое поведение вызывает удивление и удивление подчиненных.

6. Стремление к нововведениям и другим революционным изменениям. Харизматичные руководители воспринимаются как сторонники радикальных изменений, а не как лидеры, которые стремятся хранить в организации статус-кво.

7. Высокая чувствительность к изменениям внешней среды. Харизматичные руководители способны реалистично оценивать ограничения внешней среды и ресурсов, которые необходимо учитывать при внедрении радикальных изменений

Источник. Основано на статье J.A. Conger and R.N. Kanungo, "Behavioral Dimensions of Charismatic Leadership", in Charismatic Leadership (San Francisco: Jossey-Bass, 1988), г. 91.

Харизматичный стиль руководства влияет на производительность и удовлетворенность сотрудников их работой. Подчиненные харизматичных руководителей должны мотив добавлять дополнительные рабочие усилия и, поскольку им нравятся их лидеры, обычно получают большое удовлетворение от своей работы.

Возникает вопрос: если харизма настолько желается для лидера, могут ли люди научиться быть харизматичными руководителями? Или таким нужно родиться? Хотя некоторые специалисты как и раньше считают, что харизме научиться невозможно, большинство из них уверенные, что понять, как стоит вести себя в соответствии с харизматичными принципами, – задача полностью осуществимая. Например, современные исследователи составляют разные сценарии для студентов бизнес-школ, выполняя которые, можно стать харизматичным руководителем. Студентов учат ясно выкладывать и доносить до подчиненных общую цель; внушать людям, что организация ожидает от них больших достижений, демонстрировать твердую уверенность в том, что подчиненные отвечают этим ожиданием, и внимательно относиться к потребностям своих сотрудников; они учатся потому, как внешне проявлять свою властность, уверенность в себе и напористость, практикуются в использовании голоса, чтобы вызывать к себе симпатию и доверие окружающих. Для более глубокого использования преимуществ харизмы исследователи учат будущих руководителей методам и приемам невербального харизматичного поведения. Им предлагают, например, в процессе беседы с подчиненными ходить по кабинету, садиться на край своего стола, наклоняться в сторону подчиненного, смотреть ему прямо в глаза, оставаться непринужденным и хранить на своем лице воодушевление. Таким образом, студенты учатся как бы "моделировать" харизму. Кроме этого, подчиненные харизматичных лидеров работают с повышенной эффективностью и намного лучше работают в коллективе, чем люди, которые работают под началом нехаризматичных руководителей.

Харизматичные руководители не всегда нацелены на повышение производительности их подчиненных. Во многих случаях важнее является идеологический аспект их влияния на людей. Этим объясняются, почему харизматичные руководители чаще всего встречаются в таких сферах деятельности, как политика и религия. Если же говорить о коммерческих фирмах, то чаще всего они проявляют себя в ситуацииях, когда компания выводит на рынок сбыта принципиально новую продукцию или когда организация оказывается в действительно кризисных условиях, которые угрожают ее жизнедеятельности. Так, например, Франклин Д. Рузвельт одно время предложил систему выхода страны из Большой Депрессии; Мартин Лютер Кинг, мол. (Martin Luther King, Jr.) неуклонно стремился к обеспечению социального равенства мирными средствами; Стив Джобс (Steve Jobs) добился невероятной веры в свои идеи со стороны технического персонала корпорации Apple Computer, когда с конца 1970-х к началу 1980-х годов настойчиво осуществлял в жизнь свое представление о будущем персонального компьютера, что, как он справедливо утверждал, призванный радикально изменить образ жизни всего человечества. Следует отметил также, что после того, как кризис минет и необходимость в радикальных изменениях отпадает, харизматичные руководители фактически нередко становятся для организации препятствием. Почему? Потому что свойственная им огромная уверенность в себе нередко оборачивается проблемой. Они неспособны выслушивать мнения других людей, очень неуютно чувствуют себя, сталкиваясь с агрессивными и уверенными в себе подчиненными, и неоправданно настойчиво отстаивают свою "правоту" при решении любых вопросов.

Руководство, основанное на виденье

Хотя срок виденья обычно ассоциируется с харизматичным руководством, руководство на основе виденья превосходит харизму, поскольку оно значит, что лидер способен четко сформулировать и донести до людей реалистичное, что заслуживает доверия и привлекательное неординарное виденье будущего организации или ее подразделов, что направлено на улучшение текущей ситуации. При правильном выборе и надлежащем превращении в жизнь оно способно настолько эффективно направлять служащих и подталкивать их к активным действиям, что "действительно становится средством сделать лучше будущее реальностью, поскольку учитывает все навыки, таланты и ресурсы, необходимые для этого".

Понятие виденья отличается от других формулировок направлений развития организации (например, таких, как миссия или цель). "Виденье содержит в себе ясные и законченные обиды, которые предусматривают использование новаторских способов усовершенствования организации; в его основе лежат традиции, и оно указывает, какими действиями люди могут добиться желаемого результата. Виденье учитывает эмоции и энергию людей. Правильно сформулированное виденье порождает энтузиазм подобный тому, который люди чувствуют во время спортивных соревнований и других развлекательных мероприятий, что способствует их значительной активности и благосклонности идеям компании на рабочих местах".

Попытку четко выразить суть руководства, основанного на виденье, делали много авторов. Например, Снайдер и Грейвз писали: "Организация XXI века требует руководства, основанного на виденье. Без него она не сможет функционировать. Это организация, деятельность которой ведется в условиях постоянных и радикальных изменений в науке и технике; в которой работает чрезвычайно разнообразный, многонациональный персонал, представленный в основном высококвалифицированными интеллектуалами; это организация, которая работает в сложных условиях глобализации бизнеса и экономики в целом, что сталкивается с самым широким спектром индивидуальных запросов потребителей и непрерывным потоком невероятно переменчивых требований многочисленных покупателей. Не имея четко осознанными и принятого всеми ее членами общего направления, такая организация будет просто саморазрушается. Виденье – это "клей, который совмещает индивидуумы в коллектив, объединенный общей целью... Если оно понятно и принято всеми сотрудниками, виденье способно смело вести компанию навстречу любым трудностям, адаптируя и вдохновляя руководителей и сотрудников на борьбу с ними".

Опрос 1500 руководителей высшего уровня из 20 стран свидетельствует о постоянно растущей важности руководства, основанного на виденье. Респондентов попросили описать основные характеристики и способности, желаемые для руководителей высшего ранга в XXI веке. Чаще других вспоминалась (назвали 98% респондентов) способность донести до сотрудников "ясное содержание своего виденья". В ходе другого исследования сравнивались результаты деятельности в течение 65 годов 18 компаний, в которых руководство основывалось на виденье, с 18 фирмами, которые не имели четко сформулированного виденья. Оказалось, что организации первой категории работали в шесть раз эффективнее по всем основным экономическим показателям, а их акции на общем рынке оценивались в 15 раз дороже.

Основными отличными признаками успешного виденья являются возможности, ориентированные на ценности, какие осуществимые, образные и четко определенные. В виденье должны отражаться уникальные возможности, которые предлагают принципиально новые способы выполнения работы и способствуют формированию красивой репутации организации. Кроме того, любое виденье, которое не отображает будущее компании обречено на неудачу. Виденье должно максимально учитывать особенности времени и обстоятельств и отображать уникальность организации. Чрезвычайно важно также, чтобы работники компании верили, что виденье реалистичное и осуществимое. Оно должно восприниматься ими как что-то, чего достичь очень сложно, но возможно. Виденье, четко определенное и основано на сильных и поражающих обидах, легко понимается и принимается служащими. Как пример можно привести предельно простое виденье, предложенное Биллом Гейтсом (Bill Gates) для компании Microsoft:

"Компьютер на каждый стол и в каждый дом". Такой образ представить совсем несложно. Можно вспомнить и главного исполнительного директора Scandinavian Airlines Яна Карлзона (Jan Carlzon), который сформулировал виденье таким способом: "50 тысяч моментов истины ежедневно". Это позволило ему четко и коротко выразить, что главным заданием компании является обслуживание клиентов на достойном уровне. Карлзон предлагал всем сотрудникам стремиться к тому, чтобы каждый "момент истины" (то есть каждый раз, когда служащий Scandinavian Airlines вступает в контакт с клиентом) способствовал нагромождению позитивного опыта.

Какими же навыками должен владеть лидер, который имеет четкое представление о будущем своей компании? После того как виденье сформулировано, этим руководителям необходимы три качества, которые обусловливают эффективность их работы. В первую очередь, они должны уметь донести виденье до всех сотрудников. Им необходимо сделать виденье ясным и выразить его через конкретные цели и действия как в устном, так и в письменном виде. При этом стоит помнить, что даже очень образно сформулированное виденье окажется неэффективным, если лидер не может донести его суть до людей и заставить их поверить у него. Таким образом, следующий необходимый навык – способность выражать виденье не только вербально, но и через свое поведение. Это качество требует умения вести себя так, чтобы постоянно передавать и усиливать восприятие виденья. Так, например, известно, что Херб Келлехер (Herb Kelleher), главный исполнительный директор компании Southwest Airlines, практически "живое и дышит" своим делом, которое он видит в качественном обслуживании потребителей. В фирме все знают о его безграничной энергии, а также о том, что при необходимости он всегда готов помочь в любом деле: он может проверять пассажиров, загружать багаж, заменить больного борт-проводника и вообще делает все, чтобы пассажиры получили наибольшее удовольствие, выбрав его компанию. Третий навык, необходимый руководителям, которые учреждают свою деятельность на четком виденье будущего своей организации, заключается в способности распространять и внедрять виденье в любом организационном контексте. Например, виденье должно быть одинаково значимым и понятным для бухгалтеров и для производственников; для сотрудников в Киеве и для работников филиала компании, расположенного в Херсоне.

 

< назад | к содержанию | вперед >