Оперативно заказать программы по мотивации персонала в Москве можно на aft.ru.



ВСЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ КУРСЫ


 

Основы менеджмента

к содержанию

 

Современные проблемы мотивации персонала

Выше мы обсудили ряд теоретических вопросов, связанных с мотивацией служащих в организациях. Понимание принципов и прогнозирование успеха процесса мотивирования работников всегда было и продолжает оставаться одним из важнейших аспектов исследований менеджмента. Однако стоит сказать, что навыть сами последние исследования в этой сфере подтверждают наличие целого ряда достаточно серьезных проблем, связанных в первую очередь с рабочими местами, таких как мотивация разнообразной рабочей силы, использования программ "плата за эффективность", управлыння с предоставлением финансовой документации, внедрения программ приобретения акций работниками компании (Employee Stock Ownership Plans – ESOP) и мотивация "новой рабочей силы". Предлагаем вам детальнее ознакомиться с каждым из этих сложных заданий.

И. Мотивация в условиях разнообразной рабочей силы

Чтобы максимально повысить мотивацию работников в условиях разнообразной рабочей силы, менеджеры должны быть гибкими. Так, например, исследования показали, что мужчины больше ценят автономию своих рабочих заданий, чем женщины.

С другой стороны, такие факторы, как возможность учебы, удобные времена работы и красивые межличностные отношения в организации более важные для служащих жіновий пола. Менеджеры должны понять и признать, что способы мотивации матери-одиночки, у которой на иждивении двое детей и которая работает полный рабочий день, чтобы удерживать семью, достаточно существенно отличаются от методов мотивации молодого, неженатого служащего, который работает полный рабочий день, или летнего работника, который продолжает работать только для того, чтобы увеличить свой пенсионный доход. Все служащие нуждаются личные разные и цели, какие они стремятся удовлетворить благодаря своей работе. Стоит признать, что для разных людей необходимы разные типы поощрений, только в этом случае можно добиться успеха в мотивации служащих с разнообразными потребностями.

Сегодня именно для повышения мотивации в условиях разнообразной рабочей силы организации разрабатывают так называемые семейные программы и применяют гибкую рабочую графику. Например, понятие "работа" для большинства людей в Северной Америке значит, что человек должен выйти из дома, доехать к офису или заводу, начать свою деятельность в 8.00 или 9.00 утра и проделать определенное количество часов, и все это делается пять дней в неделю. Однако это никоим образом не обязательная схема. В зависимости от состояния рынка труда, вида работы, которая должна выполняться, и преимуществ служащего менеджеры могут рассмотреть возможность введения сжатой рабочей недели, гибкого рабочего графика, разделение работы между двумя работниками или дистанционное присутствие (на рабочем месте с помощью домашнего компьютера).

Сжатая рабочая неделя – это рабочая неделя, которая состоит из четырех рабочих дней длительностью по 10 часов (так называемая программа 4-40).

Сторонники программы 4-40 утверждают, что она снижает проблему прогулов служащих и благоприятно влияет на степень их удовлетворенности работой и на производительность труда. Новый подход до сжатой рабочей недели представлен графиком 9-80, введенным некоторыми организациями, чтобы снизить загрязнение воздуха выхлопными газами автомобилей, на которых ездят на работу жители пригорода. В главном офисе компании Texaco, расположенной в Гаррисони, штат Нью-Йорк, например, служащие работают девять часов с понедельника по четверг и по восемь часов через пятницу. Такой гибкий график обеспечивает людям свободное время для домашних дел, хоббі и решение семейных проблем. Нужно, однако, отметить, что исследования, проведенные в организациях, которые используют сжатая рабочая неделя, обнаружили также ряд серьезных недостатков этого метода, таких как снижение производительности работников до конца более длительного рабочего дня, ухудшение качества обслуживания заказчиков или клиентов, нежелания некоторых сотрудников работать дополнительное время и непродуктивное использование производственного и офисного оборудования. Поскольку сжатая рабочая неделя не разрешает все проблемы, много организаций пробуют другие варианты, которые позволяют обеспечить работников повышенной степенью свободы, например, вводят гибкую рабочую графику.

Система гибкого рабочего времени (известная в народе как гибкий график) являет собой систему планирования рабочего времени, при какой служащей обязываются отрабатывать в неделю конкретное количество часов, но при этом они в некоторой степени могут самостоятельно распределять свое время.

При использовании гибкого графику назначается основное время, когда все служащие должны присутствовать на работе, однако время начала, окончания работы и перерыва на обед устанавливается самими работниками. Насколько же широко распространена эта система? Следует отметить, что в начале 1970-х годов она использовалась далеко не всеми компаниями. Однако к середине 1990-х годов около 85% больших фирм начали предлагать своим служащим несколько вариантов гибкого графика. Такой график способствует снижению прогулов, улучшению морального климата в организации и повышению интенсивности труда работников. Поскольку гибкий график позволяет служащим самостоятельно планировать свое рабочее время и, следовательно, при его использовании учитываются персональные потребности отдельных работников, он может служить средством мотивации. Эта система имеет и свои недостатки, особенно с точки зрения менеджеров. Во-первых, при ее приложении усложняется задание управления подчиненными вне общего основного времени; во-вторых, она приводит к беспорядку при переменной работе. Кроме того, определенные сложности нередко возникают, когда на рабочем месте в нужный момент не оказывается специалиста, который владеет специфическими навыками или опытом; и наконец, эта система чрезвычайно усложняет и повышает стоимость процесса планирования и управления рабочим временами. Кроме того, гибкий график непригоден для некоторых видов работ через взаимозависимость заданий, например, операторов сборочного конвейера, продавцов в универмагах и секретарей, то есть когда деятельность служащего в значительной степени зависит от других людей, как внутри организации, так и поза ею.

Еще один вариант распределения рабочего времени, которое эффективно применяется для мотивации работников в условиях разнообразной рабочей силы, — это разделение рабочего задания.

Подол рабочего задания – это практика, при которой работу, которая охватывает 40 часов на неделю, делят между двумя или несколькими служащими. Данный вид распределения рабочего времени очень удобен, например, для людей, которые имеют детей школьного возраста, а также для пенсионеров, которые хотят работать, но при этом стремятся избавиться от проблем и требований, характерных для полного рабочего дня. Такой график обеспечивает преимущества как для отдельных служащих, которые получают работу, которая удовлетворяет их потребностям, так и для организации, что благодаря нему может использовать опыт и таланты не одного, а нескольких работников, и нанимать квалифицированных профессионалов, которые не могут или не хотят работать повниний рабочий день. Кроме того, исследования показали, что разделение работы нередко способствует повышению производительности труда. Люди, которые работают на таких условиях, обычно имеют лучшие показатели посещаемости, чем постоянные работники, занятые полный рабочий день.

Благодаря стремительному развитию компьютерных технологий у менеджеров появилась альтернатива проектированию мотивирующих рабочих заданий в условиях разнообразной рабочей силы. Воспользовавшись этим вариантом, они могут предоставить служащим возможность выполнять работу дома. Этот способ организации рабочего времени получил название дистанционного присутствия на рабочем месте с помощью домашнего компьютера.

Дистанционного присутствия на рабочем месте с помощью домашнего компьютера – объединения с помощью компьютерной и модемной связи людей, которые работают дома, с коллегами и менеджерами, которые работают в офисе.

Сегодня значительная часть обязанностей "белых воротничков" может выполняться служащими дома, по крайней мере, технически. Благодаря модемам и компьютерам служащие, которые работают дома, связываются с другими сотрудниками и менеджерами, которые работают в офисе.

В наши дни в Соединенных Штатах Америки больше 11 миллионов человек работают дома на домашнем компьютере: принимают заказ от клиентов, составляют отчеты и заполняют другие бланки документов, а также занимаются обработкой или анализом информации. В числе больших компаний, которые широко используют этот способ, такие известные фирмы, как Levi Strauss, Pacific Bell, AT&T, IBM, Johnson & Johnson, America Express и J. С. Penney.

Для служащих этот вариант обеспечивает две основнs преимущества: сокращения времени и усилий, которые придется тратить на дорогу из дома на работу и назад по чрезвычайно загруженным городским трассам, и повышения гибкости обслуживания потребностей их семей. Однако этот вариант также имеет ряд недостатков. Так, например, человек, который работает дома с использованием домашнего ПК будет пропускать общественно культурные мероприятия, которые проводятся в организациях традиционного типа. Возникает также вопрос, не снижаются ли шансы таких служащих на повышение зарплаты или продвижение по службе в сравнении с работниками, которые работают в офисе, то есть в непосредственной близости к руководству? Не уместная в этом случае поговорка ли "из глаз прочь – из сердца прочь"? Смогут ли эти люди четко размежевать свои рабочую и домашнюю роли? Ответы на такие вопросы станут основой при решении, имеет ли данный способ организации работы шансы на последующее развитие.

Для того, чтобы эффективно управлять персоналом в условиях разнообразной рабочей силы, менеджеры должны проявлять большую гибкость, учитывая национально-культурные особенности служащих. Теории мотивации, какие мы обсудили выше, были разработаны в основном психологами из США, и их истинность проверялась также на основе исследований американских работников. При использовании этих теорий в условиях других культур их, возможно, будет нужно немного изменить.

Так, например, концепция личной заинтересованности лучше всего соглашается именно с капиталистическим способом производства и из індивідуалізммом, которому уделяется в Соединенных Штатах Америки значительное внимание. Поскольку почти все теории мотивации, представленные в этой теме, основаны на факторе личной заинтересованности, они, полностью вероятно, будут отлично работать в таких странах, как Великобритания и Австралия, в которых эти ценности также ценятся очень высоко. Однако в других странах, в которых больше ценится коллективизм, а не индивидуализм, таких как Венесуэла, Сингапур, Япония или Мексика, связь с организацией основывается на лояльности индивидуума к организации или обществу, а не на его личных интересах. Служащие в культурах такого типу обычно больше тяготеют к проектированию рабочих заданий, основанному на принципах подчинения интересам коллектива и групповой оценки выполненной работы. Кроме того, в таких культурах наблюдается меньшая зависимость служащих от страха освобождения, даже если законы страны позволяют менеджерам освобождать работников, поскольку последние обычно убеждены, что в этом случае о них непременно "позаботится" большая семья, друзья или соседи.

Еще одним примером теории мотивации с ярко выраженным американским наклоном может служить концепция потребности в успехе. Тезис о том, что высокая потребность индивидуума в достижении успеха действует как внутренний фактор мотивации, допускает наличие двух культурных характеристик – готовности к умеренному риску и стремлению к высокой интенсивности труда. Это исключает использование данной теории в странах с высокими показателями неприятия неопределенности и женственности. Таким образом, она может с успехом применяться исключительно в англо-американских странах: Новой Зеландии, ПАР, Ирландии, Соединенных Штатах Америки и Канаде.

И все-таки, результаты ряда недавних исследований деятельности менеджеров в других странах (не в США) свидетельствуют о том, что некоторые аспекты теории мотивации могут применяться не только в упомянутых выше государствах. Так, например, разные методы подкрепления оказались эффективными для изменения отношения к работе служащих русских текстильных фабрик. И все-таки не следует делать вывод, что способы мотивации, которые отлично действуют на американских предприятиях, дадут такие же результаты в условиях других культур.

Изменение метода мотивации для того, чтобы привести его в соответствие с другой культурой, приводит к достаточно неоднозначных результатов.Мотивационные методы, которые хорошо срабатывают, например, в Китае, могут вовсе не подходить для использования в Северной Америке. Так, например, в большом универмаге, расположенном в Сиани (Китай), ежегодно выбирают 40 наихудших продавцов. Эти служащие должны составить самокритичные замечания и проанализировать свои недостатки. Потом менеджеры вывешивают над их рабочими местами доску с их фотографией и объявлением, что они вошли в группу "сорока наихудших". Такой метод наказания стал реакцией управленческого персонала на чрезвычайно низкий уровень обслуживания, и решение им воспользоваться основывалось на том, что китайским служащим пожизненная занятость гарантируется государством. Менеджеры универмага решили, что работники, отобранные для получения "приза" за наихудшую работу, будут иметь сильный стимул для повышения качества обслуживания для того, чтобы доску с их фотографией сняли. Однако следует отметить, что хотя такая мотивация через унижение может быть приемлемой и эффективной в Китае, достаточно маловероятно, чтобы такой метод дал красивые результаты в Северной Америке.

ІІ. Плата за эффективность

Почему большинство людей работают? Большинство людей работают потому, что получает за работу определенную сумму денег, что позволяет удовлетворить потребности и реализовывать разные желания. Поскольку плата является существенной переменной мотивации как один из типов вознаграждения, необходимо рассмотреть, как ее можно использовать для стимулирования высокой интенсивности труда. Взаимосвязь между платой и мотивацией объясняет цель и логику программ "плата за эффективность".

Программы "плата за эффективность" являют собой планы компенсации, согласно которым оплата труда служащих осуществляется на основе определенного критерия интенсивности их работы.

Примерами могут служить сдельная и поощрительная системы заработной платы, привлечения работников к участию в прибылях и аккордні премии. Все эти формы оплаты отличаются от традиционных компенсационных планов тем, что служащему платят не за время, проведенное им на рабочем месте, а за эффективность его работы. В такой мере может быть индивидуальная производительность, интенсивность труда бригады или рабочей группы, производительность отдела или общие показатели прибыльности организации. Например, бригады служащих в корпорации Mobil имеют право на поощрительное вознаграждение за высокую эффективность труда всего коллектива, который составляет до 30% от тарифной ставки. Можно привести и еще один пример: шестеро служащих розничного состава-магазина Comfort Shoe Specialists, расположенного в торговом центре на окраине Сент-Луиса, еженедельно получают премию в размере 50 долларов, если проведенные ими в течение недели продажи превышают показатели предыдущей недели.

Такое вознаграждение за эффективность, полностью вероятно, больше всего соглашается с теорией ожиданий. Чтобы максимально повысить мотивацию индивидуума, он должен чувствовать сильную взаимосвязь между результатами работы и вознаграждением. Если же вознаграждение распределяется не на основе рабочих показателей, – например, в соответствии с занимаемой должностью, на основе производственного стажа или в результате одновременного повышения заработной платы всем сотрудникам, – служащие скорее всего снизят свои усилия.

В последние годы программы "плата за эффективность" завоевывают все большую популярность. Да, в ходе анализа фирм обнаружили, что 61% респондентов практикуют ту или другую форму данного метода оплаты, потому что он обеспечивает высокий уровень мотивации в совокупности с жестким контролем над уровнем расходов. С точки зрения мотивации, если часть или вся зарплата выплачивается работнику на основе эффективности его работы, его внимание и усилие будут сосредоточены на этом критерии и такое отношение будет подкрепляться с помощью вознаграждений. Если рабочие показатели работника, бригады или организации снижаются, уменьшается и размер вознаграждения. Таким образом, появляется стимул для стойких усилий и сильной мотивации. Кроме того, премии, размер которых определяется в зависимости от эффективности работы, и другие поощрительные вознаграждения позволяют избежать фиксированных расходов на постоянное увеличение платы и, следовательно, экономят средства компании.

Насколько же эффективные программы "плата за эффективность"? Проведенные исследования свидетельствуют о том, что они работают достаточно хорошо. Так, например, одна из них обнаружила, что компании, которые реализуют такие программы, достигали высших экономических показателей, чем те, которые этого не делали. Еще одно исследование показало, что системы поощрений, которые базируются на результатах, влияли на показатели объемов продажа, уровень удовлетворения клиента и прибыль организации.

ІІІ. Менеджмент с предоставлением финансовой информации

Сегодня много организаций самих разных размеров привлекают своих служащих в процесс принятия решений на их рабочих местах. При этом финансовую отчетность по деятельности компании становится для них доступной. Это делается для того, чтобы у служащих появился стимул стремиться принимать наиболее эффективные решения и они лучше понимали содержание того, что они делают, как они это делают и каким образом их деятельность влияет на окончательный практический результат работы организации в целом. Такой метод известный за названием менеджмент с предоставлением финансовой информации.

Менеджмент с предоставлением финансовой информации – метод мотивации, в соответствии с которым финансовые отчеты организации доступны для всех ее служащих. По итогам исследования, проведенного компанией Ernst & Young LLP, работники, к которым относятся как к деловым "партнерам", как правило, должны больше мотивов вносить максимально большой личный взнос в повышение рентабельности своей организации и работают с большей производительностью.

Организации пользуются этим методом для того, чтобы побуждать служащих мыслить "по-хазяйськи" и обращать внимание на то, как их личные решения и действия влияют на финансовые результаты деятельности всей фирмы. При этом следует отметить, что в большинстве служащих отсутствующий опыт и подготовка, необходимые для чтения и понимания финансовых отчетов организации, и их стоит научить этому. После этого управленческий персонал должен регулярно предоставлять подчиненным данные о финансовых результатах работы компании.

Некоторые организации, используя этот метод мотивации, пошли даже дальше. Так, например, у компании Springfield Remanufacturing, расположенной в Спрингфилди, штат Миссури, служащие не только имеют доступ к финансовой информации, но также получают премии и бонусы на основе показателей их взноса в увеличение прибыли. Благодаря использованию такого метода паевого участия работников в прибыли служащей начинают четко видеть связь между своими личными расходами труда, результатами своей работы и результатами деятельности компании в целом. В компании Allstate's Business Insurance Group, например, уважают, что именно благодаря менеджменту с предоставлением финансовой информации им удалось всего за три года повысить показатель прибыльности своих акций с 2,9% до 16,5%. Служащие компании пройшли специальную подготовку, выучили принципы основных финансовых операций, их регулярно знакомили с финансовой информацией. По словам президента этой компании: "Это позволило привлечь людей в процесс управления и дало им возможность почувствовать себя хозяевами своей фирмы. Они поняли, что каждый из них способен значительно влиять на практические результаты деятельности организации в целом".

IV. Программы приобретения акций работниками компании (ESOP)

Сегодня много компаний используют в качестве стимул для повышения мотивации служащих так называемые программы ESOP. По данным National Center for Employee Ownership (Национального центра прав собственности служащих), расположенного в Окленди, штат Калифорния, они разработаны и применяются около 10 тысячами американских организаций. Программы приобретения акций работниками компании (Employee Stock Ownership Plan – ESOP) – это компенсационная программа, в ходе реализации которой служащей становятся совладельцами организации, получая в свою собственность определено количество акций как поощрение и стимул для последующей красивой работы.

Программы ESOP позволяют служащим приобрести акции компании, в которой они работают, по ценам, что значительно ниже рыночных. Благодаря этим программам работники получают сильный стимул работать лучше, поскольку, покупая акции, они становятся владельцами компании, принимают участие в разделе любых прибылей и расходов. Теперь плоды их труда не идут в кармане неизвестного владельца, поскольку владельцами компании являются они сами!

Влияют ли программы ESOP на производительность труда и способствуют ли они удовлетворению потребностей служащих? Проведенные исследования показали, что они положительно влияют на удовлетворенность служащих работой и часто приводят к повышению эффективности. Например, в результате сравнения 45 компаний, которые внедрили у себя ESOP, с 238 обычными фирмами было обнаружено, что первые обычно опережают их по показателям уровня занятости, так и по показателям роста объемов продаж. По итогам другого исследования выяснилось, что производительность в организациях из ESOP увеличивается, причем этот рост пропорционален времени, в течение которого в компании используется программа. Это говорит о том, что организациям, которые внедряют ESOP, не следует ожидать немедленного повышения уровня мотивации служащих и их производительности, однако впоследствии эти показатели, как и степень удовлетворенности работников работой, скорее всего, повысятся.

Программы ESOP несут в себе значительный потенциал повышения удовлетворенности и мотивации служащих, однако, нужны; помнить, что он реализуется только при условии, что работники психологически почувствуют себя хозяевами своей компании. Служащие не только должны иметь определенную финансовую часть организации, но и регулярно получать информацию о состоянии дел и иметь возможность влиять на бизнес-деятельность компании. Только в этом случае "работники получают большее удовлетворение от своей работы и от своего положения в организации, должны больше мотивов прийти на работу и работать с максимальной отдачей".

V. Мотивация "новой рабочей силы"

В современном деловом мире существуют специфические группы, мотивация которых являет собой самое сложное задание для менеджеров. В этом разделе мы рассмотрим ряд достаточно интересных способов, которыми пользуется управленческий персонал, мотивируя представителей таких категорий, как профессиональные служащие, временные работники, а также работники с низкой квалификацией и работники, которые получают минимальную зарплату.

Мотивация профессионалов. Профессионалы, как правило, отличаются от непрофессионалов. Они имеют отличную подготовку и больший опыт в своей сфере. Они отданы быстрее своей профессии, чем работодателям. Чтобы постоянно быть в курсе событий в своей деятельности, им необходимо регулярно совершенствовать знание, а через их преданность и любовь к профессии они редко работают, как говорится "от и к".

Следует отметить, что деньги и карьерный рост обычно занимают никоим образом не наивысшие позиции в списке их приоритетов профессионалов. Потому что их работа, как правило, оплачивается хорошо и они наслаждаются тем, что они делают на своем рабочем месте. При этом очень большое значение для профессионалов обычно имеет сложность поставленных перед ними заданий. Они любят сталкиваться со сложными проблемами и находить для них решение. Их главное вознаграждение за работу – непосредственно сама работа. Профессионалы также высоко ценят поддержку других людей. Они хотят, чтобы другие считали, что их деятельность очень важна. В сущности, это касается всех служащих, однако для большинства искренних профессионалов робота является смыслом жизни, в то время как непрофессионалы обычно имеют другие интересы, не связанные с профессиональной деятельностью, способные компенсировать потребности, не довольные на рабочем месте.

На основе всех этих фактов можно определить основные моменты, которые необходимо учитывать в процессе мотивации профессионалов. Во-первых, им стоит поручать долгосрочные и сложные проекты. Кроме того, им необходимо предоставить значительную автономию и позволять планировать свою работу так, как они считают нужным. Их стоит поощрять, предоставляя возможность совершенствоваться в профессиональном плане: посещать разные курсы, симпозиумы, конференции и так далее, поскольку это позволит им быть в курсе событий в своей отрасли. мотивирующим фактором для профессионалов является также признание важности того, что они делают. Проявляйте любознательность и используйте любые другие методы, которые могут продемонстрировать им, что вы искренне заинтересованы в их работе и очень высоко цените их взнос.

Мотивация временных служащих. Количество служащих, которые работают на полставки или временно, постоянно растет. Ликвидация миллионов рабочих мест в результате сокращений привела к увеличению количества вакансий для работающих неполный рабочий день, по контракту или с использованием других форм временной занятости. Работники этих категорий не чувствуют уверенность в завтрашнем дне или стабильности, характерных для служащих с постоянной занятостью, и они не отождествляют себя с организацией и не проявляют такую лояльность, как постоянные работники. Кроме того, временный персонал обычно не обеспечивается медицинским обслуживанием, пенсией и другими подобными льготами.

Что же может стать мотивом к труду для временных служащих? Ответ очевиден – в первую очередь это возможность получения статуса постоянного работника. Если постоянные служащие отбираются из числа временных работников, последние пытаются работать предельно эффективно и тщательным образом в надежде быть принятым в постоянный штат. Существует и менее очевидный мотив – возможность последующей учебы. Для временного служащего перспектива найти новую работу в значительной степени зависит от его навыков. Если такой работник видит, что работа, что он выполняет, способная помочь ему розвити те или другие важные навыки, его мотивация резко повышается. Кроме того, с точки зрения теории справедливости, менеджерам необходимо учитывать возможные последствия общего использования постоянного и временного штата, особенно если существует значительная разница в оплате их труда.

Если временно занятые служащие работают рядом с постоянными, которые при этом получают большую заработную плату и обеспечиваются всевозможными льготами за ту же работу, эффективность работников первой категории, полностью вероятно, будет ниже. Немного смягчить эту проблему может раздельное использование труда этих групп служащих или, если это возможно, перевод всех служащих на схему переменной оплаты или систему оплаты в зависимости от опыта и имеющихся навыков.

Мотивация служащих с низкой квалификацией и работников, которые получают минимальную зарплату. Допустимо, что вы только что закончили колледж и устроились на работу на должность менеджера. Вам доверили управление рабочей группой, которая складывается йз служащих с низкой квалификацией, которые получают минимальную заработную плату. Пообещать повышение зарплаты за высокий уровень выполнения работы этим работникам вы не можете; ваша компания просто не в состоянии себе это позволить. Кроме того, все они не имеют профессионального образования и квалификации. Какими же способами мотивации вы могли бы воспользоваться в таких сложных условиях? Следует отметить, что мотивация и обеспечение высокого уровня эффективности этих категорий работников – одна из самих тяжелых мотивационных проблем, с которыми сталкивается современный менеджер.

Очень часто управленческий персонал попадает в ловушку, ошибочно думая, что единственное, чем можно мотивировать людей, которые получают маленькую зарплату, – это деньги. Несомненно, денежное вознаграждение служит чрезвычайно серьезным фактором мотивации, однако это никоим образом не все, к чему стремятся такие люди и что могут предложить им менеджеры. Мотивируя служащих с минимальной зарплатой, руководители должны рассматривать и другие типы вознаграждения. Во многих компаниях, например, для этого разрабатывают специальные программы признания заслуг служащих, такие как определение лучшего служащего месяца, проведения ежеквартальных церемоний награждения работников, которые показали наивысшие результаты, или другие мероприятия, на которых отмечаются особенные достижения работников. Кроме того, во многих ресторанах быстрого питания или в розничных составах-магазинах можно нередко увидеть почетные доски, вывешенные на видных местах, на которых висит фотография "Лучший работник месяца". Программы данного типа нацелены на то, чтобы отметить и выделить работников, качество и эффективность работы которых на уровне, которого организация хотела бы добиться от всех других служащих. Многие менеджеры признают также большое значение устной похвалы. Однако в этом случае необходимо быть уверенным, что ваши слова звучат действительно искренне и в заслуженный адрес.

В сервисных отраслях, таких как туристический сервис, розничная торговля, дошкольное воспитание, ремонтные службы и так далее, в которых заработная плата оперативного персонала обычно не поднимается выше минимального уровня, много компаний наделяют людей значительными полномочиями при решении проблем с клиентами. При использовании модели характеристики рабочих заданий обеспечивается повышение мотивационного потенциала, поскольку в этом случае служащие на собственном опыте испытывают, какие преимущества несет расширение разнообразия навыков, целостность заданий, повышения их значимости, увеличения уровня автономии и качество и объем обратной связи. Например, недавно практически все рабочие задания в гостиницах сети Marriott International перепроектировали, в результате чего значительно увеличилось время непосредственного контакта большинства служащих с клиентами. Теперь работники могут самостоятельно решать много вопросов, связанные с обслуживанием, которые раньше переадресовывались начальнику или в другой отдел. Кроме того, теперь по крайней мере частично, оплата труда служащих этих гостиниц зависит от качества обслуживания клиентов, благодаря чему прослеживается четкая взаимосвязь между результатами их работы и получаемым ими вознаграждением (соотношение "результати/винагорода" по теории ожиданий).

 

< назад | к содержанию | вперед >