ВСЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ КУРСЫ


 

Основы менеджмента

к содержанию

 

Концептуальные структуры для объяснения сути мотивации

Теории и методы, какие мы собираемся рассмотреть в данном вопросе, отображают современный взгляд на суть мотивации служащих. Они, возможно, менее известные, чем теория иерархии потребностей Маслоу или Теория X и Теория Y Мак-Грегора, однако подтверждаются достаточным количеством полностью обоснованных документальных фактов и свидетельств. Мы рассмотрим шесть последних современных теорий мотивации: теория трех потребностей, теория постановки целей, теория подкрепления, проектирования мотивирующих рабочих заданий, теория справедливости и теория ожидания.

Теория трех потребностей

Теория трех потребностей была предложена Девидом Мак-Клелландом (D.C. McClelland) и другими исследователями. В соответствии с ней, существует три основных мотива или три потребности, которые проявляются в рабочих ситуациях.

1. Потребность в успехе: стимул превзойти других, достичь определенных стандартов, бороться за успех.

2. Потребность во власти: потребность побуждать других вести себя так, как они не стали бы вести себя без этого принуждения.

3. Потребность в причастности: стремление к дружеским и близким межличностным отношениям.

У некоторых людей наблюдается огромная потребность добиться успеха, однако они при этом стремятся быстрее к личным достижениям, а не к каким-то атрибутам успеха и вознаграждений. Для них свойственное желание делать что-то лучшее или эффективнее, чем это делалось к ним. Такая направленность основана на потребности в успехе. В результате всестороннего исследования этой потребности Девид Мак-Клелланд пришел к выводу, что люди, нацеленные на достижение больших успехов в жизни, обособляют себя от других, поскольку во всем хотят быть лучшими и выделяться из общей массы. Они стремятся к рабочим ситуациям, в которых могут принимать на себя личную ответственность за поиск решений и могут постоянно получать точную информацию относительно хода работы и определять степень своего усовершенствования.

При этом они также отдают преимущество ситуациям, в которых можно ставить перед собой умеренно сложные цели (рис. 4). Люди, нацеленные на достижение больших успехов в жизни, по природе не свїй игроки; им не нравится добиваться чего-то просто благодаря счастливой случайности. Они стремятся тщательным образом работать над решением сложного задания и принимать на себя личную ответственность за успех или неудачу, а не полагаться на волю случая или на действии других людей. Важный момент также заключается в том, что люди данного состава избегают как очень сложных, так и лишний простых, с их точки зрения, заданий.

Рис. 4. Отношение к работе служащих с большой потребностью в успехе

Люди, нацеленные на успех, больше всего уютно чувствуют себя в условиях, когда оцениваемая ими вероятность успеха составляет 50 на 50. Они не любят азартные игры с большими ставками, поскольку не получают удовлетворения от случайного выигрыша. Точно так же им не по души и слишком низкие ставки (и, следовательно, высокая вероятность незначительного успеха), потому что в этом случае они не чувствуют достаточного вызова своим знаниям и опыту. Они любят ставить перед собой цели, достижение которых требует определенного напряжения. С точки зрения таких людей, именно когда существует приблизительно равный шанс на успех и неудачу, они имеют оптимальную возможность почувствовать удовлетворение в результате успешного выполнения работы и затраты определенного количества усилий.

Потребность во власти – это желание человека влиять на других людей. Индивидуумы с высокой потребностью власти получают искреннее наслаждение от возможности руководить, они борются за влияние на других. Им нравится находиться в условиях конкуренции и в ситуациях, в которых важно, какое положение занимает человек в служебной иерархии.

Третья потребность, выделенная Мак-Клелландом, являет собой потребность в причастности, которая отображает стремление человека до того, чтобы окружающие его любили, понимали и принимали в свой круг. Эта потребность пользуется наименьшим вниманием исследователей. Индивидуумы, для которых она характерна, стремятся к дружественной атмосфере; они отдают преимущество ситуациям, в которых возможна совместная, коллективная работа, они не стремятся к соперничеству и пытаются строить отношения, основанные на взаимопонимании.

Наличие и соотношение этих потребностей обычно измеряется с помощью специального теста, в ходе которого респондент должен тем или иным способом отреагировать на ряд зрительных образов. Каждую картинку на короткий промежуток времени показывают субъекту, а затем описывает ее. Результаты теста после этого интерпретируют специалисты, которые на основании описаний, представленных респондентами, определяют уровни всех трех потребностей в характере данного индивидуума.

На основе проведенного комплексного исследования можно составить достаточно обоснованные прогнозы относительно взаимосвязи между потребностью в успехе и эффективностью труда. Две других потребности исследованы не настолько всесторонне, как потребность в успехе, однако определенная информация есть и о них. Следует отметить, что при найме преимущество отдается индивидуумам с высокой потребностью в успехе, которые активно мотивируются в рабочих ситуациях; для них характерный высокий уровень личной ответственности, стремления к постоянной осведомленности о своих достижениях и относительно невысокая склонность к риску. Ряд исследований продемонстрировали, что:

1. люди, нацеленные на успех, обычно процветают в предпринимательских сферах, таких как ведение собственного бизнеса или управление отдельным подразделом или отделом в пределах большой организации, а также отлично работают на многих коммерческих должностях. При этом ученые определили, что большая потребность в успехе индивидуума вовсе не обязательно значит, что этот человек станет красивым менеджером, особенно если она работает в большой организации. Да, продавец, который служит в компании Pfizer и владеет такой характеристикой, возможно, будет не очень красивым менеджером по продажам, а эффективным управляющим в больших организациях, таких как Exxon, AT&T или Sears, далеко не всегда свойственная высокая потребность в успехе.

2. потребности в причастности и власти также тесно связаны с понятием эффективности процесса управления. Да, исследования показали, что наилучшими менеджерами становятся люди с высокой потребностью во власти и рядом потребностью в причастности.

3. у служащих можно формировать потребность в успехе. Это значит, что если для выполнения той или другой работы нужный человек, нацеленный на успех, менеджер может или отобрать для ее выполнения служащего, который владеет такими характеристиками, или подготовить собственного кандидата, научив его по специальной программе.

Теория постановки цели

Знакомая ли вам ситуация, когда перед каким-либо серьезным заданием или новым учебным проектом преподаватель говорит вам что-то вроде бы: "Стоит только очень постараться, и у вас все выйдет"? Что значит эта неопределенная рекомендация? Как вы думаете, не была бы интенсивность вашей работы над проектом выше, если бы тот же преподаватель сказал вам, что необходимо набрать не менее 93 баллов, чтобы воздержаться в разряде лучших в группе? В ходе исследований теории постановки целые ученые рассматривали именно такие проблемы. Следует отметить, что полученные результаты достаточно поражают, поскольку наглядно свидетельствуют о том, что точность цели, сложность задания и наличие оперативной информации о ходе работ значительно влияют на интенсивность труда.

В одной из предыдущих тем мы обсуждали принципы управления по целям (Management By Objectives — МВО). Конкретность цели способствует повышению показателей интенсивности труда. Наметив сложные цели (за условия, конечно, что их примут служащие), вы можете также ожидать высших результатов, чем в случае, когда цель простая и неинтересная. Именно это предположение легло в основу теории постановки цели.

Намерение работать ради достижения той или другой намеченной цели служит основным источником мотивации на рабочем месте. Проведенные исследования свидетельствуют о преимуществе использования четко сформулированных целей и целей, достижение которых требует значительного напряжения. Предельно точные и тяжелые цели больше способствуют высокому уровню производительности, чем обобщенная цель типа упомянутой выше "постарайся". Конкретность и понятность цели действуют как какой-то внутренний стимул.

Таким образом, сложные цели способствуют высокой интенсивности труда только при условии, что исполнители согласны с ними и готовы их достигать.

В одних случаях цели достигаются с наивысшей интенсивностью, если в их установке принимали участие будущие исполнители; в других – работа выполняется лучше всего, если цели и задания для работников устанавливал их руководитель. Решающим фактором становится желание служащих работать во имя достижения намеченной цели независимо от того, кем она была поставлена.

И, наконец, исследования показали, что люди достигают наилучших результатов, если их постоянно и четко информируют о том, насколько успешно они продвигаются к своим целям. Такая обратная связь позволяет вовремя обнаружить несоответствия между запланированными действиями и реальным ходом выполнения работы; то есть она служит эффективным механизмом для изменения действий работника. Но и этот механизм не всегда одинаково эффективный. Да, исследования показали, что способность и стремление служащего самостоятельно контролировать процесс выполнения поставленного перед ним задания) будет значительно более могучим фактором мотивации, чем внешний контроль над этим процессом.

Исследования показали, что, на соотношение "цілі-інтенсивність труда" влияют три дополнительных фактора: обязательство относительно целей, уровень самой эффективности исполнителей и национальная культура. В соответствии с теорией постановки целей, индивидуум принимает на себя относительно достижения намеченных целей определенные обязательства, то есть существует какая-то уверенность в том, что он не станет приуменьшать значения цели и отказываться от ее достижения. Доказано, что данный фактор влияет на интенсивность труда сильнее всего, если цели обнародованы, если для человека характерная высокая степень самоконтроля и если цели устанавливаются ею самостоятельно, а не назначаются извне. Понятие самой эффективности связано со степенью убежденности индивидуума в том, что он способен выполнить то или другое задание.

Чем более высок этот показатель, тем большая уверенность человека в достижении намеченной цели. В тяжелых ситуациях люди с незначительной степенью самой эффективности должны тенденцию уменьшать свои усилия или совсем отказываться от участия в достижении цели. Человек с высокой степенью самой эффективности, будет настойчиво пытаться перебороть все трудности и проблемы. Индивидуумы второй категории, обычно реагируют на негативную информацию о ходе выполнения работы тем, которые повышают свои усилия и уровень мотивации, тогда как люди с низкой самой эффективностью в подобных условиях, как правило, начинают уменьшать усилие для достижения поставленной цели. И наконец, при применении теории постановки целей стоит учитывать особенности национальной культуры. Необходимо помнить, что она отлично "работает" в странах с культурой американского или канадского типа, поскольку ее основные тезисы разработаны на основе исследований, проведенных в этих государствах. В соответствии с этой теорией, подчиненные должны быть в достаточной мере независимыми (дистанция власти в них не слишком большая), менеджеры и другие сотрудники отдают преимущество достаточно сложным целям и заданиям (низкий уровень неприятия неопределенности), а показатель интенсивности труда считается очень важным как с точки зрения управленческого персонала, так и с точки зрения рядовых служащих (повышена маскуліність). Все это свидетельствует о том, что не стоит ожидать, что постановка сложной цели обязательно приведет к повышению производительности труды в таких странах, как, например, Португалия или Чили, для которых характерные условия, диаметрально противоположные описанным выше.

Общий вывод, который можно сделать из теории постановки целей, заключается в том, что намерения, четко сформулированные в виде сложных и конкретных заданий, являют собой достаточно мощный фактор мотивации служащих. В определенных условиях они способны привести к значительному повышению интенсивности труда. При этом нужно, однако, отметить, что никаких доказательств того, что сложные цели способствуют увеличению удовлетворенности людьми своей работой, не существует.

Теория подкрепления

Теория подкрепления отрицаете, что действия индивидуума определяются его целью. Теория подкрепления утверждает, что поведение работника в первую очередь зависит от внешних факторов, которые получили название средств подкрепления. Они определяются как любые немедленные последствия, которые повышают вероятность повторения (или отказы) от определенных поведенческих шаблонов служащего. Таким образом, сторонники теории подкрепления утверждают, что последствия определяют поведение.

В основном в теории подкрепления полностью отрицается влияние на мотивацию таких факторов, как цели, ожидания и потребности. Вместо этого она сосредоточена исключительно на том, которое происходит с человеком после того, как она выполняет те или другие действия. Такой подход позволяет объяснить, почему большинство больших издательств, например Simon & Schuster, включают в свои контракты с авторами поощрительные пункты. Ведь, например, если каждый раз, когда автор сдает редактору готовую главу, издательство отправляет ему авансовый чек за счет будущих платежей по гонорару, человек должен стимул работать быстрее и лучше.

Широко распространенное мнение, что с помощью концепции подкрепления можно объяснить принципы мотивации служащих. Да, по мнению исследователя Б.- Ф. Скиннера (В. F. Skinner), теорию подкрепления можно объяснить таким способом: люди вероятнее всего будут вести себя тем или другим желаемым для вас чином в том случае, если ожидают получить за это определенное вознаграждение; поощрение будет наиболее эффективным, если оно немедленно получается за желаемым для вас поступком человека; поступок и поведение, после которых не было поощрение, или было наказание, вряд ли будут повторены человеком в будущем.

В соответствии с теорией подкрепления, менеджеры могут влиять на поведение служащих, подкрепляя действия, какие они считают правильными и благоприятными для организации. Однако ввиду того, что акцент делается на позитивном подкреплении, а не наказании работников, управленческому персоналу стоит не карать людей за неправильное поведение. Даже при условии, что в результате наказания служащий быстрее откажется от неправильных действий, такой эффект нередко носит краткосрочный характер, но в будущем способный привести к неприятным побочным последствиям, например к дисфункціональної поведению, возникновению конфликтов на рабочих местах, прогулов и текучести кадров.

Факты свидетельствуют о том, что подкрепление, несомненно, влияет на поведение работников. Однако оно далеко не единственное объяснение того, что разные служащие мотивируются в разной мере. Стоит помнить, что мотивация работников в определенной мэре зависит также от поставленных перед ними целей, уровня потребности человека в достижении успеха, проекта его рабочего места, неравномерности распределения вознаграждений и ожиданий.

Проектирование мотивирующих рабочих заданий

Проектирование рабочего задания – это процесс, который описывает способы объединения рабочих задач и операций в отдельные рабочие задания. Все операции, выполняемые людьми в организациях, необходимо систематизировать. Менеджерам стоит проектировать рабочие задания осознанно и тщательным образом, учитывая требования окружающей среды, которая постоянно изменяется, технологические процессы, применяемые в организации, а также навыки, способности и преимущества их подчиненных. Если рабочие задания разрабатываются с учетом всех этих моментов, служащие получают стимул стремиться к максимальной интенсивности труда. Предлагаем вам более обстоятельно рассмотреть, какими способами пользуются менеджеры, разрабатывая проект мотивирующих рабочих заданий.

1. Расширение рабочих заданий. Исторически сложилось так, что в процессе разработки рабочих заданий менеджеры стремились делать их как можно более специализированными. Однако, как оказался, чем более узкая направленность рабочего задания и чем оно более специализировано, тем сложнее становится мотивация служащих. Основываясь на этом, большинство организаций впоследствии начали рассматривать другие варианты проектов рабочих заданий. Одной из самих ранних попыток по преодолению недостатков избыточной специализации было горизонтальное расширение рабочих заданий за счет увеличения объема рабочих заданий, то есть увеличение количества других заданий и операций, необходимых для выполнения конкретного рабочего задания, а также частоты, с которой они повторяются. Так, например, рабочее задание сортировщика почты можно расширить, включив у него операции по физической доставке корреспонденции в другие отделы или по сортировке исходных писем с помощью счетчика почтовых расходов. Такой тип проекта рабочего задания получил название расширения рабочего задания.

Одно из исследований влияния расширения профессиональных знаний и навыков (то есть расширение объема знаний, используемых в работе) обнаружило ряд позитивных эффектов, например, увеличения удовлетворенности служащих своей работой, повышение уровня обслуживания потребителей и сокращение количества ошибок. И все-таки, невзирая на это, большинство усилий по расширению рабочих заданий не принесли весомые результаты и не способствовали мотивации служащих, хотя они и назначались для того, чтобы устранить недостатки в излишне специализированных рабочих заданиях.

2. Обогащение рабочих заданий. Другой подход к проектированию мотивирующих рабочих заданий заключается в вертикальном расширении, то есть они дополняются обязанностями по планированию и контролю. Это способ известен под названием обогащения рабочего задания, и при его использовании увеличивается глубина рабочего задания — критерий, который отображает степень контроля служащих работы, что они выполняют. Другими словами, работники наделяются определенными полномочиями выполнять некоторые задания, которые обычно входили в компетенцию их непосредственных руководителей. Таким образом, благодаря включению новых заданий служащей получают возможность выполнять завершенные рабочие задания с большей свободой, независимостью и ответственностью. Эти задания должны также обеспечивать обратную связь, чтобы работники могли самостоятельно оценивать и изменять качество и скорость своей работы. Следует отметить, что хотя этот способ в определенных условиях и приводит к повышению интенсивности труда, мотивации служащих и степени удовлетворенности их своей работой, фактические результаты исследований применения программ обогащения рабочих заданий доныне неубедительны.

3. Модель характеристик рабочих заданий являет собой структуру для анализа и проектирования рабочих заданий; определяет пять основных характеристик, их взаимосвязь и влияние на основные результативные переменные (Job Characteristics Model – JCM). В соответствии с этой моделью, существует пять основных характеристик рабочего задания, какие взаимозависимые и влияют на производительность труда служащих, их мотивацию и степень удовлетворенности работой:

? Разнообразие навыков — показатель того, насколько для выполнения рабочего задания нужны разнообразные операции и действия, благодаря чему работник использует все свои навыки и способности.

? Целостность задания — показатель того, насколько рабочее задание требует завершение конкретного этапа работы.

? Значимость задания — показатель того, насколько рабочее задание влияет на жизнь или работу других людей.

? Автономия — показатель того, насколько рабочее задание обеспечивает реальную свободу действий и независимость индивидуума в планировании и выполнении своих профессиональных обязанностей.

? Обратная связь — показатель того, насколько выполнение рабочих действий и операций, связанных с рабочим заданием, способствует получению индивидуумом немедленной и четкой информации относительно интенсивности его труда.

Первые три аспекта – разнообразность навыков, целостность задания и его значимость, – в результате чего формируется конкретное и осмысленное рабочее задание. В этом случае имеется в виду, что если для рабочего задания свойственные эти три характеристики, то можно с определенной уверенностью предусмотреть, что работник будет относиться к нему как к важному, ценному для других и такого, которое заслуживает внимание. Заметьте также, что рабочие задания, для которых характерная автономия, способствуют повышению чувства личной ответственности индивидуума за результаты; если обеспечивается обратная связь, служащего будут постоянно информировать, насколько эффективно он выполняет свою работу.

Из мотивационный точки зрения JCM предусматривает, что служащие должны получать внутреннее удовлетворение (вознаграждение), узнав (знание о результатах деятельности через обратную связь), что они лично хорошо выполнили поставленное задание (почувствованная на собственном опыте ответственность, которая является следствием автономии рабочего задания), проявив при этом больший интерес и приложив значительные усилия (почувствованная на опыте значимость, которая является следствием разнообразия навыков, целостности задания й/або его значимости). И чем в большей мере эти три характеристики свойственные рабочему заданию, тем высший уровень мотивации служащих, интенсивность его труда и степень удовлетворенности работой и тем низшая вероятность прогулов и освобождение людей по собственному желанию. Влияние характеристик рабочего задания на результаты работы варьируется в зависимости от уровня потребностей индивидуума в росте (то есть его стремление к самоуважению и самореализации). Это значит, что, если для рабочих заданий характерные все основные перечислены выше аспекты, то индивидуумы с высокой потребностью роста, полностью вероятно, будут острее испытывать определены психологические состояния и положительно на них реагировать, чем индивидуумы с низкой потребностью роста.

Рис. 5. Модель характеристик рабочих заданий

Основные характеристики рабочих заданий можно оценить с использованием единственного коэффициента:

Для того, чтобы рабочее задание имело высокий мотивирующий потенциал, ему в значительной мере должна быть свойственная как минимум одна из трех описанных выше характеристик, которые способствуют формированию отношения работника к заданию как к значимому и важному. Кроме того, у такого рабочего задания должна быть большая автономия и обеспечиваться постоянная и качественная обратная связь. Если рабочее задание имеет высокий мотивирующий потенциал, то, в соответствии с моделью, оно будет способствовать повышению уровня мотивации, интенсивности труда и удовлетворенности служащего работой, а вероятность прогулов и текучесть кадров при этом снизят.

JCM обеспечивает менеджеров конкретными рекомендациями относительно проекта рабочих заданий. Ниже представленный перечень основанных на JCM рекомендаций, в которых отмеченные изменения в рабочих заданиях, способные их усовершенствовать по кожнійій из пяти основных характеристик. Обратите внимание, что две из этих предложений связаны исключительно с ранними концепциями проектирования рабочего задания, какие мы с вами обсудили выше (расширение и обогащение рабочего задания), а другие рекомендации задевают также другие аспекты.

1. Совмещайте задание. Менеджерам стоит совмещать отдельные фрагментируемые задания и формировать новый, более объемный модуль работы (расширение рабочего задания), которая позволит повысить разнообразность навыков и особенность задания.

2. Формируйте естественные рабочие единицы. Менеджерам стоит проектировать задание таким образом, чтобы в итоге они совмещались в конкретизированное и содержательное единственное целое. Это способствует формированию у служащих хозяйского отношения к выполняемой ими работы и поощряет их рассматривать ее как что-то действительно значимое и важное, а не как нудную и никому не нужную деятельность.

3. Налаживайте прямые взаимоотношения с клиентами. Клиент — это пользователь продукции или услуги, над созданием которой работает служащий. Клиентом может быть как внутренняя организационная единица или лицо, так и внешний потребитель. Для повышения разнообразности навыков, автономии и обратной связи менеджеры во всех возможных случаях должны стремиться устанавливать прямые взаимоотношения между работниками и их клиентами. Например, в гостиницах сети Park Lane в Сан-Франциско посетители выбирают из числа персонала любимых сотрудников и выдвигают их на присуждение премий — телевизоров Sony или бесплатное обитание в гостинице.

4. Расширяйте рабочие задания по вертикали. В результате расширения по вертикали (то есть обогащение рабочего задания) служащей начинают исполнять обязанности, которые когда-то входили исключительно в компетенцию менеджеров. Такое расширение в определенной мере сокращает разрывы между аспектами "выполнения" рабочего задания и "управления" им и повышает степень автономии служащего.

5. Создавайте каналы обратной связи. Обратная связь позволяет служащим не только получать информацию относительно того, насколько хорошо они выполняют свою работу, но постоянно контролировать, не снижается ли качество их работы. В идеале служащей должны получать оценку интенсивности своего труда по поступь выполнения работы, а не время от времени. С этой целью, например, постоянные клиенты Continental Airlines награждают служащих, которые обнаружили особенное старание при их обслуживании, специальными сертификатами "Pride in Performance" (Гордость в высоком качестве), которые потом обмениваются на ценные товары.

Теория справедливости

Вас коли-або интересовало, какие оценки получил ваш сосед по парте или друг за контрольную работу или на экзамене? Большинства людей такие вопросы вовсе не равнодушны! Во многих из нас заложенное стремление сравнивать себя и свои достижения с достижениями других людей. Сегодня исследователи собрали большой фактический материал, который подтверждает, что служащие постоянно сравнивают свое соотношение "затраты праці/результати" с этим же соотношением других работников и что несправедливое отношение достаточно негативное влияет на уровень прилагаемых ими усилий.

В соответствии с теорией справедливости, разработанной Дж. Стейси Адамсом (J. Stacey Adams), необходимо, чтобы служащие осознавали, что результаты их труда отвечают прилагаемым на рабочем месте усилиям и потом сравнивали это соотношение с показателями своих коллег. Если служащий считает свою оценку такой же как и у других его коллег, то он понимает, что с ним ведут себя справедливо. Если в ходе такого сравнения выясняется, что к нему относятся иначе, у работника возникает ощущение несправедливого отношения, и он уважает, что его или "недооценили", или "переоценили". В этом случае служащей, как правило, пытаются что-то сделать, чтобы исправить это положение. Как же они обычно ведут себя, почувствовав несправедливость относительно себя? Предлагаем вам подробнее обсудить наиболее вероятные поведенческие реакции в подобных ситуациях.

Таблица 3

Теория справедливости

Сравнение соотношений, которые воспринимаются индивидуумом «затраты праці/результат»*

Оценка служащего

Несправедливое отношение ("недооценка")

Справедливое отношение

Несправедливое отношение ("переоценка")

*Индивидуум А — служащий, индивидуум В — другой служащий с подобными характеристиками

или другой оценочный критерий.

Теория справедливости признает, что для исправления несправедливости служащей могут (1) исказить данные о своем соотношении взноса и результатов, или этих сведениях о других работниках; (2) вести себя так, чтобы заставить коллег изменить свои показатели данного соотношения; (3) вести себя так, чтобы изменить свои показатели; (4) выбрать для сравнения другую человека; (5) освободиться из работы. Более того, в соответствии с этой теорией, особенно в тех случаях, когда речь идет о несправедливой оплате труда, реакция служащих, которые считают себя "недооцененным" или "переоцененным", в определенной мере зависит от того, как им насчитывается заработная плата – почасово или сдельно.

Реакция служащих на оплату их труда, которую они воспринимают как несправедливую

1. При погодинній оплате труда служащие, которые считают, что оценка их работы завышена, будут работать с большей эффективностью, чем служащие, чей труд, с их точки зрения, оплачивается справедливо. Работники, которые получают погодинну оплату или работают на ставке, будут стремиться повысить качество и количество продукции, которая выпускается ими, для того, чтобы изменить соотношение результати/витрати труда в сторону увеличения расходов.

2. При оплате за количество выпущенной продукции служащей, чей труд оценен выше, в сравнении с их справедливо оцененными коллегами, произведут меньшее количество единиц продукции, но высшего качества. Индивидуумы, труд которых оплачивается по сдельной системе, увеличат затрачиваемые ими усилия, стремясь достичь справедливости, которая может привести к повышению качества или количества выпущенной ими продукции. Однако увеличение количества продукции только усилит несправедливость, поскольку каждая дополнительно выработана ими единица продукции также оплачивается. Поэтому усилия обычно направляются на повышение качества, а не количества.

3. При погодинній оплате труда служащие, которые считают, что их труд недооценен, сделают меньше продукции или продукция низшего качества. Усилия снижаются, что приведет к снижению производительности или ухудшению качества продукции, в сравнении с показателями служащих, труд которых оплачен справедливо.

4. При оплате за количество выпущенной продукции, недооцененные служащие, в сравнении с их справедливо оцененными коллегами, сделают большее количество единиц продукции, но менее высокого качества. Индивидуумы, труд которых оплачивается по сдельной системе, будут стремиться возобновить справедливость, увеличивая количество продукции во вред ее качеству, что способно обеспечить увеличение вознаграждения при незначительном увеличении расходов труда (или совсем без такого).

Эти типы реакций служащего обычно полностью оправданы. Результаты исследований неоднократно подтверждали тезис справедливости: на мотивацию служащего в значительной степени влияют как относительные, так и абсолютные вознаграждения. Каждый раз, когда работники чувствуют несправедливое отношение к себе, они действуют так, чтобы исправить ситуацию. Результатом может стать снижение или повышение производительности труда, снижения или повышения качества продукции, увеличения количества прогулов и даже возможность освобождения служащего по собственному желанию.

Другой аспект теории справедливости, который стоит рассмотреть подробнее, заключается в том, с кем люди обычно сравнивают себя. Оценочный критерий — это важнейший переменный фактор теории справедливости. В результате исследований определили три категории таких критериев: другой человек, система и личностные характеристики. Первая категория содержит в себе другие индивидуумы с похожими рабочими заданиями в той же организации, а также друзей, соседей или коллег из других компаний. Основываясь на том, что работники слышат на работе или читают в газетах или профессиональных журналах, они сравнивают свою зарплату с зарплатой других людей. Категория "система" содержит в себе процедуру и политику оплаты труды, используемые в организации, и принципы управления, принятые в этой системе. Важными элементами данной категории становятся любые прецеденты относительно распределения заработной платы, которые случались в компании. К категории "личностных характеристик" относится соотношение "затраты праці/результат", уникальное для каждого отдельного индивидуума. Оно отображает прошлый личный опыт работника и его контакты. На соотношение "затраты праці/результат" влияют рабочие задания, которые ему приходилось выполнять в прошлом, или семейные обязательства. Выбор конкретного набора оценочных критериев зависит от того, какую информацию о них имеет человек, а также от восприятия индивидуумом их уместности.

Независимо от того, насколько представленная выше теория справедливости кажется нам приемлемой для понимания природы мотивации служащих, ее не следует воспринимать как безукоризненную и безоговорочную. Ряд основных моментов в ней доныне не понятен. Так, например, на основе чего служащие определяют свои расходы труда и результаты? Как они совмещают и оценивают эти показатели в совокупности для получения суммарных показателей? В какой момент и каким образом факторы, которые влияют на это соотношение, изменяются впоследствии? И все-таки, невзирая на все эти предостережения, стоит помнить, что правильность теории справедливости подтверждается безліччю фактических данных и ее знания способствует лучшему пониманию проблемы мотивации служащих.

Теория ожиданий

Наиболее полное объяснение проблем мотивации сегодня представлено теорией ожиданий, разработанной Виктором Врумом (Victor Vroom). Хотя у нее есть немало критиков, материалы фактических исследований подтверждают ее правоту.

По теории ожиданий, индивидуум склонен действовать определенным образом, основываясь на своих ожиданиях, что данное поведение будет сопровождаться определенным результатом, а также на том, насколько привлекателен этот результат для данного индивидуума. Теория включает три переменные (рис. 6).

1. Ожидание по поводу соотношения "затраты праці/результат" (3/Р) — воспринимаемая индивидуумом вероятность, что определенный объем потраченных им трудовых усилий приведет к определенным результатам.

2. Ожидание по поводу соотношения "результати/винагорода" (3/В) — уверенность индивидуума в том, что определенная интенсивность труда способствует получению ожидаемой им вознаграждения.

3. Привлекательность вознаграждения — предсказуемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения служащего от полученной им вознаграждения. Данное понятие касается как целей, так и потребностей индивидуума.

А = Соотношение «результати/затрати труда»

В = Соотношение «результаты праці/винагорода»

С = Соответствие (привлекательность) вознаграждения

Рис. 6. Упрощенная модель ожиданий

Данную концепцию можно выразить рядом следующих вопросов: насколько напряженно я должен работать, чтобы достичь определенного уровня выполнения работы, и смогу ли я в действительности достичь этого уровня? Какое вознаграждение я получу при выполнении работы на данном уровне? Насколько привлекательно такое вознаграждение для меня и способствует ли она достижению моих целей? То, насколько вы мотивированы прилагать определенные усилия в конкретный момент времени, зависит от ваших специфических целей, а также от вашего восприятия того, что для достижения этих целей необходимо обеспечить определенный уровень интенсивности труда. Ниже предлагаем обсудить специфические моменты теории ожиданий и попробовать применить ее на практике.

Во-первых, результат (вознаграждение) может быть позитивным: зарплата, уверенность в будущем, поддержка коллектива, доверие, дополнительные льготы, шанс обнаружить свои таланты и способности и завязать товарищеские взаимоотношения с близкими по духу коллегами. Однако результаты могут носить и негативный характер, для служащего: усталость, скука, ощущение разочарования, обеспокоенности, грубость непосредственного начальника или угроза освобождения. Стоит иметь в виду, что реальное положение в этом случае не имеет никакого значения. Решающим моментом является то, как данный результат воспринимается индивидуумом, независимо от того, правильно ли его восприятие и отвечает ли действительности.

Во-вторых, необходимо определить, насколько привлекательные для служащих достигнуты ими результаты или полученное вознаграждение. Оценивают они их положительно, негативно или нейтрально? Несомненно, что эта оценка субъективна и зависит от индивидуума, его личных характеристик и потребностей. Человек, который считает конкретное вознаграждение привлекательным, – то есть оценивает ее положительно, – будет хотеть его добиться, чем этого не делать. Другие же работники полностью могут оценить такое же вознаграждение негативно и отказаться от усилий, необходимых для ее получения. Третьи могут отнестись к ней нейтрально.

В-третьих, стоит определить, какой стиль поведения должен выбрать служащий, чтобы добиться желаемого вознаграждения. Возможность получения вознаграждения вряд ли окажет какое-либо влияние на интенсивность труда любого конкретного работника, если у него нет ясного и однозначного представления о том, что именно необходимо сделать, чтобы ее добиться. Например, что значит характеристика "он работает хорошо" как оценка производительности труда? На основе каких критериев оценивается работа служащих?

И наконец, определим, каким образом служащий оценивает свои шансы выполнить то, о чем его просят. И даже после того, как работник оценил свои навыки и способности, необходимые для контроля над факторами, которые ведут к успеху, какая вероятность того, что он действительно сможет успешно выполнить работу на нужном уровне.

Чтобы наглядно продемонстрировать, как можно использовать теорию ожиданий на практике, предлагаем проанализировать ситуацию в вашей учебной группе. Большинство студентов желают, чтобы преподаватель сообщил, чего им стоит ожидать при прохождении курсу. Они хотят знать, которыми будут задания и экзамены; когда они состоятся и насколько важным для окончательной оценки будет качество выполнения того или другого задания. Кроме того, студенты обычно считают, что сумма усилий, прилагаемых ими при посещении занятий, конспектировании лекций и участии во внеклассных мероприятиях, очень повлияет на оценки, какие они получат по окончании курса. Допустимо, что вы тоже придерживаетесь этой мысли. Допустимо также, что после пятинедельного курса по менеджменту, что вам очень нравился, вам предложили написать экзаменационную контрольную. Вы напряженно готовитесь к экзамену, длинные часы перечитывая учебники и пересматривая свои конспекты. В прошлом, тратя такие же усилия, вы непременно бы получали на экзаменах только наивысшие оценки. Вы работали настолько напряженно потому, что считали, что отличные оценки помогут вам по окончании учебного заведения устроиться на красивую работу. Кроме того, хоть вы еще и не вполне в этом уверенные, но, закончив этот курс, вы хотели бы продолжить учебу в аспирантуре, и, с вашей точки зрения, красивые показатели позволят вам выбрать более интересную программу учебы.

Следовательно, перед вами результаты проверки знаний, полученных ценой пятинедельных стараний. Средний балл по всей группе 72; 10% студентов пересекло предел 85 баллов и получили высшую оценку А. Ви же набрали всего 46 баллов при том, что для сдачи экзамена необходимо было набрать не менее 50 баллов. Понятно, вы подавлены или разъярены. Более того, вы просто удивляетесь. Как случилось, что вы так плохо написали контрольную, если по другим курсам обычно были в числе лучших, тратя на подготовку к экзаменам такие же усилия?

Из-за всего этого ваше поведение может поддаться достаточно интересным метаморфозам. Вы вдруг понимаете, что больше не хотите постоянно посещать лекцию за курсом MGT 301. Вы прекращаете готовиться к занятиям. Если же вы все-таки приходите в аудиторию, то преимущественно «раздумываете о своем» и отвлекаетесь от темы, а ваша тетрадь, которая когда-то быстро заполнялась конспектами лекций, остается пустой. Такое поведение вполне можно описать, воспользовавшись формулировкой "Вы испытываете явный недостаток в мотивации". Почему же изменился уровень вашей мотивации? И вам, и нам это известно. Но давайте объясним это на основе теории ожиданий.

Чтобы лучше понять данную ситуацию, опять воспользуемся рис. 3. Теперь мы можем сказать следующее: вы учитесь и занимаетесь подготовкой к экзамену из MGT 301 (тратите усилие), чтобы правильно ответить на вопрос при тестировании (результаты работы). Ваши правильные ответы обеспечат вам высокий балл (вознаграждение), что, в свою очередь, даст чувство уверенности, повысит престиж и обеспечит ряд других преимуществ, потому что позволит получить красивую работу (индивидуальная цель).

Таким образом, привлекательность результата, которым в этом случае будут хорошие оценки, достаточно высока. Однако, что мы можем сказать по поводу соотношения "результати/винагорода"? Чувствуете ли вы, что оценка верно отображает ваше знание материала? Другими словами, справедливо ли оценены ваши знания на экзамене? Если ответ на этот вопрос позитивен, то эта взаимосвязь сильная. Если же негативная, то снижение уровня мотивации, по крайней мере частично, станет результатом вашей уверенности в том, что результаты контроля были несправедливыми.

Другим возможным демотивуючим фактором может оказаться соотношение "затраты праці/результат". Когда, не сдав экзамен, вы понимаете, что ваша подготовка недостаточна, мотивация к учебе у вас начнет снижаться. Поскольку весь напряженный труд и усилия, которые, как вы думали, должны привести вас к правильным ответам на вопрос контрольной, были оценены низко, ваш уровень мотивации снижается, и впоследствии вы уже не станете тратить столько усилий.

Таким образом, основу теории ожиданий составляют понимание цели индивидуума и соотношения между его усилиями и полученными результатами, между результатами и вознаграждением и, наконец, между вознаграждением и степенью удовлетворенности в результате достижения индивидуальной цели. Будучи ситуативной моделью, теория ожиданий признает, что какого-либо универсального объяснения, которое именно мотивирует ту или другого человека, не существует. Кроме того, даже знание, какие именно потребности стремится удовлетворить индивидуум, не гарантирует высокую уверенность, что красивая производительность труда непременно приведет к их удовлетворению.

Давайте обобщим обсуждаемые нами вопросы, связанные с теорией ожиданий. Во-первых, стоит сказать, что в ней уделяется особенное внимание денежным и другим вознаграждениям. Следовательно, мы должны выходить с того, что вознаграждение, которое предлагает организация, совпадает с тем, чего хочет индивидуум. Стоит помнить, что данная теория основана на личном интересе, поскольку каждый индивидуум стремится максимізувати ожидаемое им удовлетворение своих потребностей. Во-вторых, теория ожиданий акцентирует внимание на идее, что менеджеры должны понимать, почему их служащие рассматривают те или другие результаты своей деятельности как привлекательные или непривлекательные. Стоит стремиться вознаграждать индивидуумы именно тем, что лично они оценивают положительно. В-третьих, в этой теории особенное значение предоставляется ожидаемым от человека линиям поведения. Знают ли служащие, чего от них ожидает организация и как будут оцениваться их действия? И наконец, теория ожидания учитывает момент восприятия. Реальное положение в этом случае не существенно. Уровень усилий, затрачиваемых индивидуумом, определяется на основе его собственного восприятия результатов выполненной им работы, полученной им вознаграждения и удовлетворения индивидуальной цели, а не реальными, фактическими результатами.

Объединение современных теорий мотивации

Мы рассмотрели шесть теорий мотивации. Возможно, у вас могло возникнуть искушение рассматривать их отдельно, но это было бы неправильно. Много концепций, которые лежат в основе этих теорий, носят лишь вспомогательный характер, и вы лучше поймете, как мотивировать людей, если увидите, как все теории мотивации соглашаются между собой. На рис. 7 представленная модель, которая совмещает рассмотренные нами теории мотивации. За основу возьмем упрощенную модель ожиданий, изображенную на предыдущей схеме. Предлагаем вам обстоятельно обсудить эту общую модель.

Рис. 7. Обобщенная модель современных теорий мотивации.

(См. отдельное письмо

К прямоугольнику "Индивидуальные расходы труда" ведет стрелка от прямоугольника "Индивидуальные цели". В соответствии с теорией постановки целей, данная взаимосвязь между целями и расходами отображает то, что поведение человека определяется ее целями. В соответствии с теорией ожиданий предусматривается, что служащий будет тратить значительные усилия только при условии, что он чувствует, что между расходами труда и полученным результатом, результатом и вознаграждением, а также вознаграждением и удовлетворенностью в результате достижения индивидуальных целей существует сильная взаимосвязь. Каждый из этих взаимосвязей, в свою очередь, зависит от ряда факторов. В обсуждаемой нами модели видно, что эффективность труда индивидуума определяется не только уровнем потраченных ею усилий, но также ее способностью выполнить данную работу, а также тем, разработана ли в организации справедливая и объективная система оценки результатов работы. Взаимосвязь "винагорода/результати работы" будет сильнее, если индивидуум осознает, что размер вознаграждения определяется именно его эффективностью, а не преимуществом в должности, личными симпатиями руководства или каким-либо другим критерием. Последняя взаимосвязь в теории ожиданий – это соотношение "винагорода/ціль". Здесь в действие вступает теория потребностей. Мотивация будет сильной до тех пор, пока вознаграждение, получаемое индивидуумом за высокую интенсивность труда, способно удовлетворить его основные потребности, которые возникают из его индивидуальных целей.

Рассмотрев обсуждаемую нами модель внимательнее, вы также можете увидеть, что она включает основные тезисы и понятия теорий потребностей, подкрепления, справедливости и теории, основанной на модели характеристик рабочего задания. Индивидуум, нацеленный на успех, не мотивирует высокая оценка организацией его эффективности или возможность получить вознаграждение от организации: отсюда прыжок от расходов труда к индивидуальным целям, характерный для людей, которые стремятся добиться успеха. Стоит помнить, что люди такого состава имеют внутренний мотив к эффективному труду в том случае, если для выполнения рабочего задания необходима большая личная ответственность, настроена постоянная обратная связь относительно хода и эффективности работы, а именно задание характеризуется умеренным риском. Такие связки, как "расходы праці/результати", "результати/винагорода" и "винагорода/ціль", для людей данного типа большого значения не имеют.

Теория подкрепления представлена в рассмотренной нами модели тезисом о том, что организационное вознаграждение подкрепляет эффективность труда служащих. Если руководители разработали систему поощрений, которая признается работниками такой, что действительно компенсирует затраты труда, то вознаграждение будет подкреплять и стимулировать их на постоянное повышение своей производительности. Система поощрений играет важнейшую роль и в теории справедливости. Индивидуумы сравнивают соотношение вознаграждения (результатов) и потраченных ими усилий с соотношением "затраты праці/результат" других людей. Если в результате такого сравнения человек выясняет, что к ней отнеслись несправедливо (причем, вполне вероятно, только с ее точки зрения), это значительно повлияет на уровень затрачиваемых ею усилий.

И, наконец, рассмотренная нами модель, которая совмещает современные теории мотивации, содержит в себе также модель характеристик рабочего задания. Характеристики задания (проект рабочего задания) влияют на уровень мотивации рабочего задания в двух аспектах. Во-первых, рабочие задания с высоким мотивирующим потенциалом обычно способствуют высокой реальной интенсивности труда, поскольку мотивация служащего в этом случае стимулируется самим рабочим заданием. Таким образом, рабочие задания высокой степени сложности (то есть с большим мотивирующим потенциалом) усиливают взаимосвязь между расходами труда и результатами. Во-вторых, такие рабочие задания способствуют повышению контроля служащего над основными компонентами его работы. Следовательно, рабочие задания, для которых характерная автономия, постоянная обратная связь в ходе их выполнения и подобные по характеристикам сложные задания, помогают достичь индивидуальных целей служащим, которые стремятся к высокой степени контроля над своим рабочим процессом.

 

< назад | к содержанию | вперед >