ВСЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ КУРСЫ


 

Основы менеджмента

к содержанию

 

Группы: основные концепции

В данном вопросе мы рассмотрим некоторые концепции, которые помогут понять суть группового поведения. К ним относятся: роли, нормы и подчиненные, системы статуса, размер группы, ее сплоченность, управление конфликтными ситуациями и неформальное общение.

Роли

С понятием ролей мы познакомились в теме 1, когда говорили об основных функциях и заданиях менеджера (вспомните рольові установки управленческого персонала по Минцбергу). Но менеджеры - не единственные люди в организации, у которых есть роли. Каждый работник организации исполняет разные роли.

Роль — это набор ожидаемых шаблонов (схем) поведения, которые приписываются тому, кто занимает определенное положение в конкретной ячейке общества. Люди могут играть несколько ролей, выбирая их в зависимости от группы, к которой они принадлежат в этот момент. Так, например, находясь в организации, работники пытаются определить, какого поведения от них ожидают в этой компании. Они изучают свои должностные инструкции, сдерживаются указаний вышестоящих коллег и наблюдают за тем, как ведут себя другие сотрудники. Человек, который "отклоняется" от ожидаемой роли, вступает в определен рольовий конфликт. Следует отметить, что работники организаций сталкиваются с рольовими конфликтами достаточно часто. Например, менеджер кредитного отдела ожидает, что подчиненные ему аналитики по вопросам кредитования будут обрабатывать минимум 30 заявок в неделю, однако рабочая группа жмет на своих членов и требует, чтобы они ограничились 20 заявками в неделю; тогда в каждого будет работа, и никого не освободят. Коллеги молодого преподавателя университета требуют, чтобы он реже ставил высокие оценки, потому что хотят сохранить репутацию факультета с очень суровыми стандартами, однако студенты хотят, чтобы преподаватель ставил им больше всего хороших оценок, поскольку стремятся иметь максимально высокий средний балл. В ситуации, когда дан молодой преподаватель искренне стремится удовлетворить ожидание как коллег, так и студентов, он вступает в рольовий конфликт.

Нормы и подчиненные

В каждой группе устанавливаются нормы, или приемлемые стандарты, которые становятся общими для всех членов группы. Да, нормами определяются такие моменты, как объем производства продукции, количество часов присутствия на рабочем месте, точность и скорость выполнения рабочих заданий и уровень общения, разрешенный на рабочих местах.

Так, например, именно нормы определяют "ритуал прибытия" на работу служащих планового отдела одного из наибольших сталелитейных заводов США National Steel. Рабочий день здесь начинается в 8 часов утра, однако большинство работников обычно приходят на несколько минут раньше и выкладывают свои куртки, сумки, коробки с завтраком и другие личные дела на стул или стол в доказательство того, что они уже прибыли. Потом они отправляются в кафетерий компании, где пьют кофе и общаются друг с другом. Над сотрудниками, которые нарушают эту норму и начинают работу ровно в 8 часов, подсмеиваются и "перевоспитывают" до тех пор, пока их поведение не будет отвечать установленной в группе норме.

Однако, хотя в каждой группе формируется свой, уникальный набор норм и правил поведения, существуют общие нормы. Они касаются показателей эффективности труда, формы одежды и уровня лояльности (преданности организации). Наиболее распространенными являются нормы эффективности и качества работы. Рабочие группы дают понять своим новым членам, насколько тщательным образом нужно работать, какой объем готовой продукции производить, когда стоит делать вид, который работает, а когда можно и расслабиться, и так далее Нормы данного типа чрезвычайно сильно влияют на поведение отдельных сотрудников.

В некоторых организациях разрабатываются официальные требования относительно формы одежды. Однако даже в этом случае в рабочих группах очень быстро появляются свои нормы, которые предлагают одеваться на работе тем или иным способом. И студенты старших курсов, которые проходять собеседования о приеме на свою первую по окончании университета работу, очень быстро узнают о существовании этой нормы. Форма одежды, принятая в одной организации, может достаточно сильно отличаться от формы одежды в другой.

Следует отметил также, что большинство менеджеров пренебрежительно относятся к работникам, которые унижают достоинство организации. Специалисты и руководители признают тот факт, что большинство сотрудников негативно относятся к своим коллегам, которые активно занимаются поиском новой работы, продолжая работать в данной организации. Если человек неудовлетворен местом работы, ей стоит держать в секрете, что она ищет другую работу. Все эти примеры наглядно демонстрируют, что в организациях широко распространены конкретные нормы поведения, связанные с лояльностью (преданностью организации). Нацеленные на карьеру работники, стремясь получить назначение на высшую должность, охотно берут работу домой на вечер, выходят на службу в выходные и соглашаются на переезд в те местности, к которым никогда бы не переехали по собственному желанию. Все это очень часто объясняется именно их стремлением продемонстрировать свою преданность организации.

Поскольку люди хотят, чтобы их понимали и принимали в группе, к которой они принадлежат, они поддаются давлению со стороны других членов группы. Это давление направлено на подчинение их поведения нормам группы. Исследования Соломона Еша (Solomon Asch) продемонстрировали, насколько сильное влияние осуществляет группа на взгляды и отношения человека. В ходе этого исследования Еш формировал группы из семи-восьми человек, рассаживал их в аудитории и просил уравнять две карточки, которые держал в руках экспериментатор. На одной карточке была одна линия, а на другой - три линии разной длины. Средняя линия на карточке с тремя линиями была идентична линии, изображенной на карточке с одной линией. Разница в длине линий была очевидной. Испытанный должен был сказать, которая из трех линий на второй карточке совпадает по длине с линией на первой карточке. При обычных условиях процент ошибок был менее 1%, однако исследователь хотел выяснить, что состоится, если все члены группы начнут давать неправильные ответы. Что, если на «субъекта, что ничего не подозревает» будут жать другие члены группы? Заставит ли это изменить его свой ответ для того, чтобы она не отличалась от ответов других членов группы? Еш сформировал новую группу таким образом, чтобы о цели эксперимента знали все его участники, кроме так называемых «субъектов, что ничего не подозревают». Кроме того, членов группы специально рассаживали так, чтобы «субъект, что ничего не подозревает» отвечал последним.

Эксперимент начинался с нескольких наборов упражнений, при выполнении которых все члены группы сначала давали правильные ответы. Однако уже в третьем наборе упражнений первый человек отвечал сознательно неправильно. Следующий человек давал такой же неправильный ответ, и так же вели себя все другие, пока не приходила очередь «субъекта, что ничего не подозревает». Он точно знал, какие линии имеют одинаковую длину, однако слышал, что к нему все давали неверный ответ. В итоге перед «субъектом, что ничего не подозревает» вставала дилемма: " смогу ли я при всем народе выразить мнение, которое отличается от уже выраженной позиции других членов группы, или мне стоит дать неверный ответ, который совпадает с ответами других членов группы?" И в результате целого ряда экспериментов было обнаружено, что люди в 35% случаев отвечали так, как ответили другие члены группы; то есть «субъекты, что ничего не подозревают» давали ответы, которые сознательно считали неправильными, но которые не отличались от ответов других.

Следовательно, результаты исследований С. Еша говорят о том, что существуют групповые нормы, которые осуществляют на нас давление, принуждая к подчинению своего поведения и приведению ее в соответствие с мыслью и поступками членов группы. Мы стремимся быть членами группы и потому пытаемся не отличаться от других. Все сказанное можно обобщить таким способом: когда мнение человека о каком-либо объективном факте существенно отличается от мнения других членов группы, этот человек чувствует сильное давление, которое вынуждает ее изменить свою точку зрения таким образом, чтобы она совпадала с мнением других.

Системы статуса

Статус - это уровень престижа, положения или ранг человека внутри группы. Сегодня ученые довели существование иерархии статуса даже в самые давние времена. Статус являет собой важнейший фактор для понимания поведения индивидуумов. Статус - это могучий мотиватор, что очень влияет на поведение человека.

Неофициальный статус может формироваться на основе таких характеристик, как уровень образования, век, умения и навыка или опыт. Для формирования статуса имеет значение любой момент, который высоко ценится другими членами группы. Члены группы распределяют людей по категориям, основываясь на их статусе, и, как правило, полностью единодушные в своей оценке того, чей статус высокий, чей - средний, а чей - низкий.

Очень важно, чтобы работники верили, что официальная система статуса в организации совпадает с неофициальной. Это значит, что должно быть равенство между рангом человека и теми символами статуса, которые ему предоставляет организация. Примером несоответствия статуса может быть ситуация, когда руководитель зарабатывает меньше, чем его подчиненные; самый удобный кабинет занимает человек с низким официальным статусом. Все работники хотят, чтобы люди получали разные блага согласно своему статусу. Иначе они отказываются признавать власть и полномочия в этом вопросе вышестоящих коллег. Кроме того, такое положение приводит к снижению мотивационного потенциала, в результате чего служащие перестают стремиться получить повышение по службе, и, следовательно, нарушается общий порядок, который существует в организации.

Размер группы

Размер группы влияет на общее групповое поведение, однако степень этого влияния в значительной степени зависит от того, каким видом деятельности занимается группа. Например, малые группы выполняют поставленные перед ними задания быстрее, чем большие группы. А если группа занимается решением проблем, то большие группы производятся с этим лучше, чем небольшие. Следовательно, большие группы (12 и больше человек) особенно эффективны при сборе любых исходных материалов. Поэтому, если цель группы заключается в поиске фактов, то большая группа окажется более результативной. Группы меньшего размера лучше производятся с обработкой собранных данных. При этом группы, которые включают не больше семи человек, также эффективнее выполняют конкретные задания.

Один из наиболее интересных и серьезных выводов относительно влияния размера группы на ее производительность заключается в том, что в меру постепенного увеличения группы взнос каждого ее отдельного члена снижается. Таким образом, невзирая на то, что общая производительность группы из четырех человек немного более высока, чем группы из трех человек, индивидуальная производительность каждого члена группы будет немного ниже. Следовательно, производительность группы из четырех человек, как правило, меньшая средней производительности отдельного ее члена, умноженной на четыре. Лучшим объяснением такого снижения расходов усилий может служить явление, известное под названием синдром "зайца" (безбилетника). Рассредоточение обязанностей внутри группы приводит до того, что отдельные люди начинают работать с меньшей тщательностью, "как попало". Дело в том, что, когда за результаты той или другой работы, выполненной в группе, не отвечает конкретный ее член, взаимосвязь между взносом отдельного человека и результатом работы группы в целом становится неявной. В подобных ситуациях у некоторых членов группы возникает искушение "выехать" за счет усилий других. Другими словами, процесс снижения эффективности начинается тогда, когда люди начинают думать, что их личный взнос невозможно измерять и оценить. Следовательно, если менеджеры используют для выполнения работ команды, им необходимо в первую очередь предусмотреть способы оценки индивидуальных усилий каждого их члена.

Сплоченность группы

Исследования в этой области были сосредоточены на таком аспекте, как сплоченность группы, то есть насколько члены группы симпатизируют друг другу, и насколько они объединены и нацелены на достижение общих групповых целей. Чем больше члены группы нравятся друг другу и чем в большей степени групповые цели совпадают с индивидуальными целями членов группы, тем более сплоченной она будет.

Исследования подтверждают, что в группы с высоким уровнем сплоченности эффективнее, чем с низким уровнем, однако взаимозависимость между этими двумя показателями далеко не простая и не однозначная. Эта зависимость определяется тем, насколько установки и отношения, которые сформировались внутри группы, отвечают ее формальным целям или общим целям организации. Чем более сплоченной является группа, тем в большей степени ее члены стремятся к достижению ее целей. Если цель привлекательная (например, большой объем выпуска продукции, высокое качество работы, сотрудничество с людьми, которые не входят в группу), сплоченная группа, как правило, достигает высших результатов, чем разрозненная. Однако, если уровень сплоченности высок, а отношение к цели негативно, то производительность группы снижается. Если же сплоченность незначительна, но при этом цель встречает горячую поддержку членов группы, то ее производительность растет, хотя и не настолько, как в случае, когда высокой является и сплоченность, и уровень поддержки цели. Если же уровень сплоченности низкий и цель не поддерживается членами группы, то сплоченность не влияет на производительность труда.

Управление конфликтными ситуациями

В ходе выполнения поставленных перед группой заданий она неминуемо сталкивается с конфликтами и противоречиями. Срок конфликт используется для обозначения расхождений, которые воспринимаются, и которые выливаются в определенную форму противодействия или сопротивления. При этом не важно, представляются ли эти расхождения фактическими или нет: если они существуют по мнению членов группы (то есть люди именно так воспринимают реальность), то конфликтная ситуация имеет место. Следует отметил также, что данное определение касается разных проявлений конфликта, начиная от незаметного, непрямого и в значительной мере контролируемого сопротивления, и заканчивая откровенно враждебными действиями, такими как забастовка, бунт и мятеж и, наконец, война.

За долгие годы сформировались три разных точки зрения на отношение к конфликтам в группе. Первая заключается в том, что этих явлений нужно любыми способами избегать; что они являются симптомом нарушения, "неправильного функционирования" или проблемы внутри группы. Мы называем это традиционным отношениям к конфликту. Вторая точка зрения, которая получила название гуманитарное отношение к конфликту, заключается в том, что конфликт — это естественный и неминуемый результат функционирования любой группы, и что он совсем необязательно носит негативный характер; напротив, конфликтная ситуация чаще всего несет в себе определен позитивный потенциал, который способен влиять на уровень производительности труда группы. И наконец, третья и самая современная точка зрения заключается в том, что конфликт не только способен быть позитивным фактором, но в некоторых случаях даже необходимый для повышения эффективности группы. Этот последний подход получил название отношения к конфликту с учетом взаимодействия.

Некоторые конфликты способствуют достижению целей, которые стоят перед рабочей группой; это так называемые функциональные конфликты конструктивного характера. Конфликты противоположные по своей природе мешают группе достигать ее целей; это дисфункціональні конфликты, которые имеют деструктивную природу.

Каким же образом менеджеру определить, является ли групповой конфликт функциональным или дисфункціональним? К сожалению, это разграничение относительное и неточное. Ни одного конфликта нельзя считать вредным или полезным в любых обстоятельствах. Тот же конфликт, который способствует позитивной направленности людей на достижение определенных целей в одной группе, в другой группе (или в той же группе, но другим временами) может обнаружить себя дисфункціональним. Таким образом, функциональность или дисфункціональність — понятие относительное, которое зависит от ряда условий. Характер конфликта должен определяться менеджером на основании разнообразных факторов. Менеджеру необходимо создать среду, в которой групповой конфликт был бы полезным (имел бы здоровую основу), но в любом случае не доходил до крайних проявлений. Конфликт не должен быть незаметным или слишком серьезным. Менеджерам стоит стимулировать конфликты для того, чтобы пользоваться преимуществами их функциональных свойств, но при этом уметь снижать их уровень, когда те становятся разрушительными. Поскольку способ, что позволяет точно оценить, которым является данный конфликт (функциональным или дисфункціональним), еще не изобретенный, менеджерам необходимо на основе имеющихся фактов и собственного опыта вынести умное решение о том, есть ли уровень конфликта в его рабочей группе оптимальным, излишне высоким или слишком низким.

Существует пять самых распространенных вариантов решения конфликтов: уклонение, приспособление, давление (принуждение или силовой метод), поиск компромисса и сотрудничество. Каждый из этих методов имеет свои преимущества и недостатками, и ни один из них не может считаться универсальным. К ним стоит относиться как к "инструментам", которые входят в имеющийся в вашем распоряжении "набор". Вполне вероятно, что одними из них вы будете пользоваться более удачно, чем другими; однако квалифицированный менеджер должен знать возможности каждого инструмента и в каких случаях который из них будет самым эффективным.

Стоит помнить, что никоим образом не каждый конфликт требует решительных и активных действий. Иногда умнее уклоняться от них, то есть или просто избегать, или подавлять конфликтную ситуацию. Данная стратегия лучше всего подходит, если конфликт незначителен, или, напротив, когда страсти разгораются и конфликтующим сторонам необходимое время для того, чтобы охладеть; или если слишком активные действия способны привести к негативным результатам, которые переважують любые преимущества конфликта.

Цель такого стиля управления конфликтными ситуациями, как приспособление, заключается в том, чтобы сохранить гармонические взаимоотношения, приняв требования или согласившись с мнением конфликтующей стороны. Вы можете, например, согласиться с позицией другого человека по какому-либо вопросу. Это оптимальный стиль решения конфликтов в тех случаях, когда обсуждаемая проблема не имеет для вас решающего значения, или если вы хотите создать некоторый "запас доверия" на будущее.

При использовании такого стиля, как давление, или, другими словами, силового метода, вы, напротив, пытаетесь удовлетворить собственные потребности за счет другой стороны. В организации наиболее яркой иллюстрацией такого подхода может служить ситуация, когда менеджер использует для решения спорного вопроса свои официальные полномочия и власть. Силовой метод оптимальный в случаях, когда необходимо быстро решить важные вопросы, что требует применения непопулярных мер, а также если руководителю неважно, будет ли его решение поддержанное другими сотрудниками.

Метод поиска компромисса требует определенной жертвы от каждой стороны конфликта. Этот стиль, как правило, используется менеджерами и профсоюзами во время переговоров о заключении нового трудового договора. Поиск компромисса обычно является оптимальной стратегией в том случае, если конфликтующие стороны имеют приблизительно равную власть и могущество; если желательно произвести временное решение сложного вопроса или если разрешается срочная и безотлагательная проблема, которая требует принятия рационального решения.

И наконец, такой стиль решения конфликтов, как сотрудничество, предусматривает оптимальное решение проблемы, при котором в выигрыше оказываются все конфликтующие стороны. Все стороны конфликта стремятся к удовлетворению своих определенных интересов. Для данного стиля характерным является открытое и честное обсуждение проблемы всеми участниками конфликта, их умение выслушать противоположное мнение и определить причины расхождений и провести анализ всех возможных вариантов решения, выгодного для всех сторон. Сотрудничество станет наилучшим способом решения конфликта, когда решение проблемы не является срочным; когда все стороны серьезно настроены на выработку взаимовыгодного варианта и, наконец, когда вопрос слишком важен для того, чтобы можно было воспользоваться компромиссным стилем.

Неформальное общение

Невзирая на существование официальных каналов общения, которыми могут пользоваться рабочие группы, во многих случаях преимущество отдается неформальному общению, то есть общению вне официальных каналов в организации. Неформальное общение рабочих групп служит в первую очередь двум важным целям: во-первых, благодаря нему работники могут удовлетворить свою потребность в социальном взаимодействии, и, во-вторых, эти альтернативные и во многих случаях более быстрые и эффективные каналы общения нередко позволяют повысить производительность труда группы.

Сеть неформального общения иногда называют «каналом сплетен», эта система есть во всех организациях. Информация, которая циркулирует как внутри рабочей группы, так и между разными рабочими группами, часто проходить по такому каналу. Менеджеры часто пользуются именно им для выяснения того, какие вопросы интересуют и волнуют работников их подразделов. "Канал сплетен" служит для управленческого персонала одновременно и своеобразным фильтром, и механизмом для обеспечения обратной связи, поскольку он позволяет менеджерам определить, какие вопросы работники считают важнейшими на данный момент; вместе с тем можно время от времени "подбрасывать" информацию, которую руководитель хочет сообщить работникам неофициальным путем.

 

< назад | к содержанию | вперед >