ВСЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ КУРСЫ


 

Основы менеджмента

к содержанию

 

Виды организационных схем

Какие организационные схемы используются в таких организациях, как, например, Ford, Toshiba, Procter & Gamble и Amazon.com? Предлагаем вам рассмотреть разные организационные схемы ряда современных организаций.

Простая структура

Большинство организаций начинают свое существование как коммерческие предприятия с простой структурой, которая включает владельцев и работников. Простая структура – это несложная, детально разработанная структура, для которой характерные: низкая степень департаменталізації; высокая норма управляемости; властные полномочия, сосредоточенные в одних руках, и низкий уровень формализации. Это "плоская" организация, для которой характерные структура, которая имеет всего два-три вертикальных уровни, неформальное размещение работников и сосредоточение всей власти в руках одного человека, который единолично принимает решение.

Простая структура широко распространена в малом бизнесе, когда владелец и менеджер – одно и то же лицо. Преимущества простой структуры: скорость реакции на любые смены, высокая гибкость, низкие эксплуатационные расходы и "прозрачность" системы учета. Одним из серьезных недостатков есть то, что она бывает эффективной только в малых организациях. По мере увеличения организации такая структура все меньше подходит, поскольку низкая степень формализации и высокий уровень централизации, как правило, приводят к информационной перегрузке руководителя высшего уровня. С ростом организации процесс принятия решений замедляется и может вообще остановиться, если ее единственный руководитель будет пытаться принимать все решения самостоятельно. И если структура организации не изменится и не станет сложнее, то фирма потеряет набранный темп экономического роста и в конечном итоге испытает неудачи и обанкротится. Другой недостаток простой структуры – повышенный риск; ведь все в ней зависит от одного человека. И если по какой-то причине он не сможет принимать решение, организация останется без "центра управления", в котором сосредоточена вся информация и все процессы принятия решений.

Формирование структуры предпринимательской фирмы

В определенный момент любой процветающий предприниматель обнаруживает, что больше не может все делать сам. Теперь ему нужные помощники. На этом этапе ему необходимо выбрать наиболее подходящую структурную схему, которая позволит эффективно вести дела фирмы в будущем. Без соответствующей организационной структуры того или другого типу предпринимательская фирма очень вскоре окажется в ситуации хаоса и путаницы.

В мелких фирмах планы основателя или владельца влияют на развитие организационной структуры очень незначительно. В большинстве случаев такие компании имеют простую структуру. Однако, когда в результате расширения бизнеса владельцу или основателю фирмы становится все сложнее выполнять всю работу самостоятельно, он набирает служащих для определенных функций или обязанностей. Как правило, эти люди продолжают выполнять те же функции в меру формирования компании и достижения ею стадии зрелости. В итоге рождается функциональная структура, в которой каждым или большинством аспектов работы предприятия, – такими как бухгалтерия, маркетинг, кадры и так далее – руководит отдельный менеджер. И полностью нормально, если такая функциональная структура формируется постепенно, а не создается одним мощным рывком.

После перехода к более продуманной и менее стихийной структуре перед предпринимателем встают проблемы совсем нового уровня. Да, врасплох для себя он обнаруживает, что должен делегировать часть своих полномочий и ответственности другим служащим. Как правило, в этом заключается одно из самих трудных заданий, которые встают перед предпринимателем, – позволить принимать решение кому-то другому. В конечном итоге, раздумывает он, кто еще может разбираться в этом бизнесе так же хорошо, как и я? Кроме того, прежняя достаточно неформальная свободная атмосфера и гибкость, уместные в фирме небольшого размера, постепенно становятся неэффективными. Большинство предпринимателей очень заботятся о сохранении живой атмосферы "малой компании", даже если их организация уже стала намного больше структурированной. Однако стоит помнить, что "структурированность" организации вовсе не означает отказ от гибкости, адаптивности и свободы. В действительности много новейших организационных схем, такие как структура на основе команд и организация «без пределов», особенно хорошо подходят именно для малых фирм. Подвижность этих новейших структурных схем полностью способна обеспечить предпринимательской фирме и открытость, и жесткость.

Бюрократия

Структура многих организаций по зависимым и не зависимым от них причинам постепенно усложняется. Если компания увеличивает объемы продаж и производства, наступает момент, когда нужно набирать новых работников, чтобы управиться с растущим потоком операций и удержаться на новом, высшем уровне. По мере увеличения количества служащих организационная структура становится более специализированной и формализированной. Вводятся правила и нормы, работы становятся специализированными, создаются отделы, добавляются новые ровные управления, и организация начинает добывать все более и больше характеристик, свойственных бюрократии.

Это организационная конструкция, основанная на порядке, логике и законном использовании власти. Когда ситуационные факторы, например увеличение размера фирмы, способствуют формированию бюрократии или механистической схемы, обычно используется один из следующих двух вариантов. Первый – это функциональная структура, в которой ударение делается на преимуществах разделения труда при объединении специалистов в одной области в функциональные группы. Второй вариант – это дивізіоналъна структура, при которой создаются подразделы, или стратегические единицы – бизнес-единицы. Предлагаем обстоятельно обсудить каждый из этих вариантов.

Функциональная структура являет собой расширение концепции функциональной департаменталізації к масштабам всей организации. При функциональной структуре менеджеры создают организацию, совмещая в группы специалистов, которые работают в подобных или смежных областях. Преимущество функциональной структуры заключается в экономии средств, которая достигается за счет специализации. Объединение специалистов в одной области ведет к экономии за счет масштаба производства, возводит к минимуму дублирование персонала и оборудование и создает для служащих более благоприятную рабочую среду, поскольку в этом случае они работают с коллегами, с которыми "говорят на одном языке". Самый серьезный недостаток функциональной структуры заключается в том, что, преследуя функциональные цели, организация может забыть о своих главных интересах. Ни одна функция не может самостоятельно обеспечить желаемый результат, поскольку функциональные специалисты оказываются изолированными и мало понимают работу других специалистов.

Дивизиональна структура – это организационная структура, которая состоит из отдельных бизнес-единиц, или подразделов. Примерами организаций с дивізіональною структурой могут служить такие фирмы, как Viacom, General Motors, Dailmer-Benz AG и Carlson (некоторые из подразделов последней компании включают гостиницы Radisson Hotels и рестораны TGI Fridays). Каждая бизнес-единица в дивізіональній структуре имеет сравнительно ограниченную автономию (независимость), в пределах которой менеджер отвечает за производительность и за применение в своем подразделе властных полномочий как при реализации долгосрочной стратегии компании, так и в процессе принятия оперативных решений. Стоит также помнить, что в дивізіональних структурах главный офис компании обычно выступает в роли внешнего контролера, который координирует и контролирует разные подразделы и часто обеспечивает им поддержку, например финансовую и юридическую.

Основное преимущество дивізіональної структуры заключается в том, что она сосредоточена на результатах. Руководители подразделов отвечают за то, которое происходит с выработанной ими продукцией или услугами. Главным недостатком этого подхода является дублирование рабочих заданий и ресурсов. Поскольку у каждого подраздела есть собственные функциональные разделы, например отдел маркетинга, научно-исследовательский, конструкторский и производственный, дублирование функций приводит к увеличению расходов организации и снижения ее эффективности.

Большинство современных организаций в определенный момент обнаруживают, что традиционные иерархические структуры организаций становятся непригодными в условиях быстро переменчивой, динамической и сложной внешней среды, в которой им придется сегодня работать. В ответ на требования рынка к предельной простоте, гибкости и новаторству, много менеджеров находят новые творческие способы изменения структуры и организации работы своей фирмы так, чтобы сделать ее более приспособленной, адаптивной и быстро реагирующей на постоянные смены потребностей, клиентов, работников.

1. В каких случаях простая структура более подавляет другие организационные схемы?

2. Почему при росте организация двигается к бюрократической организационной структуре?

3. Сравните функциональную и дивізіональну организационные структуры

Командные структуры

При использовании командных структур вся организация состоит из отдельных рабочих групп или команд, которые выполняют работу в компании. Нет потребности говорить, что в структуре данного типа важнейшим является предоставление работникам властных полномочий, поскольку жесткого порядка подчинения не существует. Команды обычно наделены достаточно большой свободой и планируют свою работу оптимально и самостоятельно. Однако при этом они также несут полную ответственность за всю рабочую деятельность и ее результаты. Предлагаем рассмотреть некоторые примеры компаний, которые осуществили переход к командной структуре.

В американском отделении канадской компании Sun Life Assurance, расположенном в Веллесли, штат Массачусетс, провели реорганизацию: всех агентов по обслуживанию клиентов объединили в команды по восемь человек, каждый из которых научен выполнять любые требования клиента. Теперь, когда звонит клиент, его не переключают от одного специалиста на другого, просто он общается только с одним членом команды, которая занимается всеми аспектами требований клиентов. В фирме Ashton Photo, расположенной в Сейлеми, штат Орегон, который специализируется на фотопечати для профессиональных фотографов в больших объемах, также сформированные группы, которые включают до девяти человек. Каждый из них непосредственно отвечает перед клиентом за фотографии, которые он сам печатает и упаковывает. Каждой из трех основных производственных линий компании руководит менеджер подраздела. Он помогает командам обрабатывать заказ и играет роль "борца с препятствиями", разрешая все проблемы, о которых ему сообщают на еженедельных собраниях, когда обсуждаются препятствия, которые мешают эффективной работе. Более того, эти команды имеют право устанавливать собственную графику работ. Успехи служащих также оцениваются внутри команды, и те работники, которых не поддерживают их коллеги, вряд ли могут рассчитывать на повышение.

Переход организации к командной структуре, как правило, происходит постепенно. Например, в фирме Birkenstock Footprint Sandals такая структура возникла в результате того, который сформирован в компании "отряд для решения экологических проблем" добился огромного успеха. Этот "отряд" разработал и предложил способы, с помощью которых компания и ее дилеры смогли значительно усовершенствовать свою деятельность в сфере переработки отходов и снизить уровень ежедневного потребления энергии. Результаты работы "отряда", в который входило 12 человек, настолько всех поразили, что менеджеры фирмы Birkenstock решили и в дальнейшем использовать творческие способности и энтузиазм своих служащих. Они пришли к выводу, что сделать это можно именно благодаря внедрению командной структуры.

Проектные и матричные структуры

В 1960-х годах компании, которые работают в аэрокосмической промышленности США, разработали организационную структуру, которая получила название матричной организации и направленную на эффективное управление несколькими параллельными проектами. Матричная организация – это структурная схема, которая предусматривает назначение специалистов по разным функциональным разделам для работы над одним или несколькими проектами, которыми руководят менеджеры проектов. В матричной структуре по горизонтали расположенные отделы: проектирования, бухгалтерского учета, управления кадрами и так далее По вертикали налево перечислены разные проекты. Каждым проектом руководит менеджер, который набирает для этого людей из разных функциональных отделов. Элементы функциональной департаменталізації и департаменталізації по продукции в матричной организационной структуре взаимно совмещаются. Еще одна особенность матричной структуры заключается в том, что в ней создан двойной порядок подчинения. Это явно нарушает классический организационный принцип единоначалия. Функциональная департаменталізація используется для достижения экономии за счет специализации, однако при "наложении" на функциональные отделы появляется второй комплект менеджеров, которые отвечают за выполнение конкретных проектов организации.

Матричные организации имеют двух руководителей – менеджера функционального отдела и менеджера проекта или продукции. Менеджер проекта руководит всеми членами функциональных отделов, которые входят в команду, которая работает над реализацией данного проекта.

Властные полномочия при этом делящиеся между двумя этими менеджерами. Обычно такое разделение осуществляется по следующему принципу: менеджер проекта имеет полномочия, которые непосредственно касаются работы над данным проектом и его целей. При этом все решения, которые касаются рекламы (продвижение продукции на рынке), рекомендаций относительно продаж и ежегодных отчетов, остаются в компетенции функционального менеджера. Для того, чтобы работа была эффективной, менеджер проектов и функциональный менеджер должны постоянно общаться и координировать свои требования к сотрудникам, которые одновременно подчиняются им обоим.

Матричная структура была и остается эффективной для многих организаций, однако в современных организациях все чаще используется более новая и передовая проектная структура, при которой работники постоянно работают над реализацией того или другого проекта. В отличие от матричной, в проектной структуре отсутствуют формальные отделы, к которым работники возвращаются по завершению проекта. Кроме того, все виды производственной деятельности в проектных структурах выполняются командами работников, которые включаются в эту команду именно за соответствующую квалификацию и знание. Например, в датской фирме – производителю слуховых аппаратов Oticon Holding A/S вообще не существует формальных отделов и названий конкретных должностей или рабочих мест. Все работы выполняются на основе проектов, а проектные команды формируются, расформировываются и формируются опять по мере необходимости. Работники включаются в проектные команды потому, что имеют квалификацию и навыки, необходимые для работы над конкретным проектом. По завершению проекта они "опрокидываются" на работу над следующим.

Проектные структуры являют собой очень подвижную и гибкую организационную схему. В структурах данного типа менеджеры выступают помощниками, наставниками и инструкторами. Они "обслуживают" проектную команду, устраняя или возводя к минимуму препятствия и обеспечивая команду ресурсами, необходимыми ей для эффективного выполнения работы. Вспомним, например, Федеральную национальную ипотечную ассоциацию (Federal National Mortgage Assocoation). Работа в ней построена на основе проектов. Менеджеры проектов в этой организации не просто осуществляют присмотр и контроль над ежедневной работой, но и руководят проектными командами и определяют, как им стоит вести свою деятельность.

Автономные внутренние бизнес-единицы

Некоторые большие организации с многочисленными бизнес-единицами, или подразделами, формируют у себя организационную структуру, которая состоит из автономных внутренних бизнес-единиц. Автономные внутренние бизнес-единицы? Это отдельные децентрализующие бизнес-единицы, каждая из которых специализируется на выпуске собственной продукции, имеет своих клиентов, конкурентов и целей относительно прибыли. Благодаря использованию ориентированной на рынок оценки экономических результатов деятельности таких подразделов, разных методов стимулирования и мощных информационных систем, менеджеры высшего звена оценивают эти бизнес-единицы так, вроде бы они совсем независимые компании. Данный подход на первый взгляд может показаться очень похожим на дивізіональну структуру. Однако между ними есть достаточно серьезное отличие: эти бизнес-единицы автономны. Здесь нет ни централизованного контроля, ни распределения ресурсов, какие характерные для дивізіональної структуры. По оценкам специалистов, именно к использованию автономных внутренних бизнес-единиц в последнее время перешли приблизительно 15% больших корпораций, среди каких ABB (Asea Brown Boveri), Magna International, Thermo Electron и Dover. Предлагаем вашему вниманию более подробное обсуждение деятельности двух этих компаний.

ABB – это огромная всемирная организация, годовой доход которой превышает 34 миллиардов долларов. Она производит оборудование для производства и передачи электрической энергии, высокоскоростные поезда, автоматику и робототехніку, а также системы контроля над окружающей средой. В этой компании работает свыше 210 тысяч служащих, и при этом штата ее типичных "центров получения прибыли" составляет всего 50 человек! Как же это выходит? В сущности, ABB – это объединение 1300 компаний, разделенных почти на 5 тысяч "центров получения прибыли", которые расположены в 140 странах по всему земному шару. Стратегическое руководство всеми операциями осуществляют 8 руководителей высшего звена, что постоянно находятся в Цюрихе (Швейцария). Такая структурная схема обеспечивает компании ABB странную гибкость при приобретении новых фирм, реакции на действии конкурентов и использовании благоприятных возможностей рынка.

1. Опишите суть командной структуры.

2. Объясните, в чем подобие и расхождение матричной и проектной структур.

3. Что являют собой автономные внутренние бизнес-единицы и в каких случаях организация может использовать данную структурную схему?

Организация «без пределов»

Другой новейший подход к созданию современных организационных структур основан на идее организации «без пределов». Срок организация «без пределов» изобретенный председателем правления совета директоров компании General Electric Джеком Велчем (Jack Welch) для описания организации, схема которой не определяется и не сдерживается пределами, характерными для традиционной структуры. Невзирая на огромные размеры корпорации General Electric, Велч стремился ликвидировать вертикальные и горизонтальные пределы внутри нее и уничтожить внешние барьеры между компанией и ее клиентами, с одной стороны, и поставщиками – из другого. Эта идея на первый взгляд покажется довольно странной, однако большинство процветающих организаций сегодня начинают осознавать, что в современных условиях они могут работать эффективно только оставаясь гибкими и неструктурированными. Другими словами, идеальной для них структурой будет полное отсутствие какой-либо твердой конкретной схемы. Организация «без пределов» стремится ликвидировать командные цепочки, не ограничивать норму управляемости и заменить традиционные отделы командами, наделенными определенными властными полномочиями.

Организация «без пределов» может эффективно функционировать, разрушая искусственные пределы, которые появились в результате использования твердых и неизменных структурных схем. Что мы имеем в виду под словами «без пределов»? Представьте себе горизонтальные пределы, созданные специализацией рабочих заданий и департаменталізацією, вертикальные пределы, которые разделяют работников по иерархическим уровням организации, и внешние пределы, которые отделяют организацию от очень важных для нее поставщиков, клиентов и акционеров. Ликвидуючи вертикальные пределы, руководство компании сглаживает иерархию, делает ее "плоской". С помощью создания перекрестно-иерархических команд (у них входят менеджеры высшей, средней и низовой ланок, а также рядовые служащие) и привлечения рядовых служащих к процессам принятия решений организация снимает вертикальные барьеры. С помощью использования команд с перекрестными функциями и метода организации работ на основе процессов ликвидируются горизонтальные пределы. Что же касается внешних пределов, то для их "минимизации" или ликвидации в организациях используются стратегические альянсы, средства телекоммуникаций и структурные связки типа " организация-клиент". В идеале, ликвидировал эти искусственные пределы, организация «без пределов» модернизирует свою работу таким образом, что может быстро реагировать по требованиям современного рынка, который стремительно изменяется.

Какие же факторы способствовали появлению такой структуры, как организация «без пределов»? Без сомнения, очень важную роль в этом сыграл 1)процес глобализации рынков и 2)конкурентна борьба. Необходимость оперативно реагировать на сложную глобальную среду с очень высоким уровнем конкуренции породила потребность в организации, которая способна быстро приспосабливаться к любым изменениям и пользоваться благоприятными возможностями. Современные компании быстро поняли, что устранение искусственных структурных барьеров усиливает эту способность оперативно реагировать на смены потребностей рынка. В бизнес-среде любой страны все чаще встречаются организации, которые двигаются в сторону формирование мобильной и гибкой структуры, способной изменяться в зависимости от ситуации. Например, Деби Колеман (Debi Coleman), главный исполнительный директор фирмы Merix, которая специализируется на поставках соединительных проводов и расположенной в Форест-Гроуви, штат Орегон, вспоминает: "У нас работают люди, которых я всегда считала служащими компании Merix. На их пиджаках значки нашей корпорации, я встречаю их ежедневно. Однако одного замечательного дня оказалось, что в действительности они работают в фирмах наших поставщиков". Для оперативного обмена информацией и общим поиском благоприятных возможностей на рынке сбыта много известных компаний, среди каких NEC, Ameritech и Boeing, создали стратегические союзы с другими организациями.

Еще один фактор способствует увеличению количества организаций «без пределов» – 3)стрімкий развитие новейших технологий, без которых существование компаний с такой структурой вряд ли было бы оправданным и вообще возможным. Без компьютерных сетевых систем, программного обеспечения и современных средств телекоммуникаций организации «без пределов» просто не смогли бы существовать. Например, в фирме VeriFone (это мировой лидер систем идентификации владельцев кредитных карточек), вообще нет главного офиса и секретарей; здесь никто не пользуется обычной почтой. Невзирая на отсутствие четкой структуры VeriFone оперативно получает информацию из компьютерных сетей компании с помощью электронных почтовых служб. Такой тип организационной структуры невозможен без этой современной технологии, которая стала основой основ информационной сети компании.

И, наконец, достаточно большой взнос в эволюцию и развитие такой структуры, как организация «без пределов», внесла 4)потреба в быстрому выведению на рынок сбыта новых видов продукции. Организация «без пределов», с ее гибкой структурой, благодаря которой обеспечивается способность оперативно формировать команды работников или заключать контракты на выполнение работ с другими организациями, которые специализируются в той или другой области, а также использовать сложные электронные информационные сети, может быстро выдавать новинки, как того требует современный глобальный рынок.

Женская организация: миф или реальность

Многочисленные исследования проблем менеджмента показали, что мужчины и женщины управляют по-разному и используют разные стили руководства. Отличаются ли мужской и женский подход к выбору организационной структуры?

Один из социологов, который занимался изучением данного вопроса, выдвинул предположение, что существенные расхождения между мужчинами и женщинами относительно основных ценностей и моральных принципов способствуют потому, что женщины, как правило, очень сильно отличаются от традиционной, иерархической и жесткой бюрократической структуры. Как выглядит "женская" модель организации? На основе ряда исследований выделено шесть ее основных характеристик.

1. В организации данного типа очень высоко ценятся конкретные человеческие качества индивидуума. К людям здесь относятся как к личностям с индивидуальными ценностями и потребностями, а не просто как к механизму, который выполняет определенную работу или занимает ту или другую должность. Исследование "женских" фирм, проведенное Национальным фондом фирм, владельцами которых являются женщины (National Foundation for Women Business Owners), обнаружило, что служащие в таких организациях часто имеют гибкий графика работы, они нередко учатся за счет фирмы и имеют возможность делить рабочее место с другими работниками.

2. Неоппортунистичнисть. Взаимоотношения людей в организации считаются ценными сами по себе, а не лишь формальным средством достижения целей организации.

3. Карьерный рост основан на том, насколько служащий может помочь своим коллегам и людям, он которых окружающему. В бюрократической модели члены организации определяют успеваемость карьеры в зависимости от скорости продвижения по служебной лестнице, уровня полученных властных полномочий и роста зарплаты. В организации с "женской" моделью служащей определяют степень своего успеха с точки зрения того, насколько они полезны окружающим.

4. Ориентация на общий профессиональный рост работника. В женских организациях обычно создаются большие возможности для самого широкого профессионального роста своих членов. Вместо того, чтобы отмечать узкую специализацию и повышение квалификации в какой-то специфической сфере, в организациях данного типа стремятся помочь работникам постоянно расширять их компетенцию и добывать новые умения и навыки.

5. Формирование духа коллективизма и доверия. Члены организации данного типа объединены в какое-то "содружество". Они обычно доверяют и заботятся друг о друге как хорошие соседи, которые живут в маленьком местечке.

6. Подол властных полномочий. В традиционной бюрократической организации каждый работник жаждет получить доступ к информации и найти полномочия принимать решение; но эти предметы общих желаний и устремлений распределенные по уровням иерархии. В "женской" организации все делящиеся информацией щедро и великодушно. Любым членам организации, на которых может повлиять принятое решение, предоставляется возможность принимать участие в его обсуждении и выражать свое мнение.

Из вышеприведенного описания ясно, что дана "женская" модель организационной структуры достаточно эффективная и полностью может использоваться компаниями, которыми управляют женщины и которые работают в основном с женщинами. Это, например, убежища для женщин – жертв семейного насилия; центры реабилитации женщин, которые были изнасилованы; предприятия здравоохранения по здравоохранению и предпринимательских фирм, которые продают продукцию, рассчитанную непосредственно на эту группу покупателей, женщин. Однако, учитывая общую тенденцию развития организаций в направлении сотрудничества, командной работы и свободного и щедрого обмена информацией, можно с уверенностью сказать, что все более самих разных компаний станут похожими на "женскую" организацию.

Организация, которая учится

Концепция организации, которая учится, не рассматривает конкретную организационную схему как такую, а описывает "состав характера" или философию организации. Организация, которая учится, – это организация, которая произвела способность к непрерывной адаптации и изменениям благодаря тому, что все ее члены активно заняты определением и решением вопросов, связанных с рабочим процессом. В организации, которая учится, работники постоянно добывают новые знания, делящиеся ими друг с другом и охотно применяют их в процессе принятия решений или в ходе выполнения своей работы. Некоторые исследователи вопросов, связанных с организационной структурой, даже утверждают, что данная способность организации, то есть постоянно учиться и применять полученные знания в работе, является сегодня единственным стойким источником конкурентного преимущества.

Какие же особенности организации, которая учится? Ее важнейшие характеристики касаются организационной схемы, условий обмена информацией, стиля руководства и культуры организации. Предлагаем ближе ознакомиться с каждой из них.

Какие же элементы организационных схем должны присутствовать в организации, чтобы она считалась организацией, которая учится? Во-первых, очень важно, чтобы все ее члены открыто и вовремя обменивались информацией и сотрудничали, то есть сотрудничество должно быть как среди разных специалистов, так и на разных организационных уровнях. Это достигается за счет ликвидации или, по крайней мере, сводкой к минимуму имеющихся в организации структурных и физических пределов. В среде без пределов служащей свободно могут работать совместно, выполнять работу эффективно и качественно, научиться друг в друга.

В результате значительной потребности в обмене информацией и сотрудничестве наметилась также тенденция к работе в командах. Команды служащих выполняют любые необходимые работы; они наделяются полномочиями принимать решения, связанные с рабочим процессом. Если же в организации функционируют команды работников, наделенных определенными полномочиями, руководителям не придется постоянно контролировать и направлять их деятельность. Вместо этого менеджеры играют роль помощников, наставников, которые оказывают всяческую поддержку, и защитников своих команд служащих.

Никакой процесс учебы невозможен без информации. Для того, чтобы организация могла "учиться", ее члены должны постоянно обмениваться друг с другом информацией, причем все сведения должны предоставляться открыто, вовремя и, по возможности, быть точными. Поскольку в организации, которая учится, очень немного структурных и физических пределов, такая среда способствует свободному обмену информацией и ее широкому общему использованию.

В процессе перехода организации в статус организации, которая учится, огромную роль играют руководители. Характерными обязанностями в таких условиях является формирование общих, принятых всеми членами организации представлений о ее будущем и укреплении веры у него. Кроме того, руководители должны стремиться поддерживать в компании дух коллективизма и сотрудничества, а это – одно из обязательных условий формирования структуры организации, которая учится. Без сильного и целеустремленного руководителя создать такую организацию чрезвычайно сложно.

И наконец, важнейшим аспектом любой организации, которая учится, является организационная культура. Культура организации данного типа имеет в виду, что все служащие разделяют общее представление о будущем компании и безоговорочно признают крепкую взаимосвязь между всеми процессами, видами деятельности, функциями и внешними взаимодействиями организации. Это должно быть мощное чувство общности, беспокойства друг о друге и доверие. Члены организации, которая учится, не стесняются открыто общаться, делиться мыслями и идеями, экспериментировать и учиться, не боясь критики или наказания.

 

< назад | к содержанию | вперед >