ВСЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ КУРСЫ


 

Основы менеджмента

к содержанию

 

Ситуационный подход к организационной схеме

Достаточно трудно найти две организации с абсолютно одинаковой структурой. Конечно, вы можете сказать, что это полностью логично, ведь компания, в которой всего 30 работников, не похожа на ту, в которой их 30 тысяч. Однако даже организации одинаковых размеров редко имеют одинаковую структуру. То, которое подходит для одной организации, часто не годится для другой.

Эффективность структуры для данной организации зависит от четырех ситуационных переменных: стратегии организации, ее размера, используемой в ней технологии и степени неопределенности внешней среды. Обсуждая вопрос планирования, мы пришли к выводу, что идеальная схема организации зависит от целого ряда ситуационных факторов. Мы рассмотрим две общих модели организационных схем, а затем обсудим ситуационные факторы, благоприятные для каждой из них.

Механистическая и органическая организации

Механистическая организация – это негибкая и жестко контролируемая структура. Она характеризуется высоким уровнем специализации, жесткой департаменталізацією, невысокими нормами управляемости, высокой степенью формализации, ограниченным информационным обменом (причем передача информации происходит главным образом по нисходящей, то есть сверху книзу) и малой степенью участия рядовых служащих в процессе принятия решений.

Высокая степень специализации способствует использованию простых, шаблонных високостандартизиваних рабочих заданий. Жесткая департаменталізація ведет к обезличенности производственного процесса и наличия нескольких уровней управления для координации узкоспециализированных отделов. В организациях данного типа господствует стойкая благосклонность принципа единоначалия. Поэтому создается формальная иерархия власти, в которой каждым человеком руководит один вышестоящий руководитель. Невысокая норма управляемости, особенно на высших уровнях, приводит к созданию организационной структуры с большим количеством уровней. По мере увеличения разрыва между верхним и нижним уровнями организации менеджеры высшего звена стремятся устанавливать все более четкие и подробные правила и нормы, которые позволяют жестко контролировать деятельность работников. Причина в том, что при такой структуре руководители высшего звена очень далеки от работы, которая выполняется на низовом уровне, не могут непосредственно наблюдать за ней и быть уверенными в использовании стандартных процедур. Именно поэтому непосредственный присмотр заменяется высокой формализацией.

Механистические типы организационных структур обычно являют собой эффективные механизмы со многими правилами, нормами, для которых характерный высокий уровень формализации и подобные средства и методы контроля. Дана организационная схема нацеленная на минимизацию таких факторов, как расхождения между людьми, многообразия их мыслей и взглядов, а также степени неопределенности, вызванной тем, что эти мысли нередко оказываются неправильными и непоследовательными. Хотя механистических организаций в чистом виде реально не существует, почти все большие корпорации и государственные учреждения, как правило, имеют множество или, по меньшей мере, несколько характеристик, свойственных структуре данного типа.

Прямой противоположностью организации механистического типа служит органическая организация, настолько же адаптивная и гибкая, насколько негибкой является механистическая организация. Гибкость позволяет этим организациям при необходимости очень быстро изменяться. В органических организациях также применяется разделение труда, но рабочие задания не стандартизированы. Работники таких организаций хорошо научены и наделены большими полномочиями в решении разнообразных производственных вопросов. Кроме того, в организациях данного типа часто используется такая структурная организационная форма, как команды. Сотрудники органической организации нуждаются в далеко не всех формальных правилах и минимуме непосредственного присмотра; высокий уровень их квалификации и профессиональной подготовки, а также поддержка со стороны других членов команды, делают необязательной формализацию и жесткий контроль со стороны менеджеров.

В каких случаях более подавляюще использовать механистическую структуру, а когда – органическую? Предлагаем вам рассмотреть основные ситуационные факторы, которые влияют на выбор организационной структуры.

Стратегия и структура

Организационная структура – это средство, с помощью которого менеджеры достигают целей своих организаций. Поскольку эти цели определяются общей стратегией компании, то стратегия и структура должны быть тесно связаны между собой. Структура должна быть следствием стратегии. Если менеджеры существенно изменяют стратегию организации, то они должны изменить и ее структуру, чтобы приспособить ее к внесенным изменениям.

Первое исследование взаимосвязи между стратегией и структурой проведено исследователем Альфредом Чендлером (Alfred Chandler), который тщательным образом выучил ряд больших компаний США. Он проследил развитие таких организаций, как DuPont, General Motors, Standard Oil of New Jersey и Sears, за 50 лет и пришел к выводу, что изменения их корпоративной стратегии привели к изменениям в организационной структуре. Чендлер выяснил, что практически все исследованы им организации начинали с одного вида продукции или группы товаров. Простота такой стратегии требовала организационной структуры очень простой или свободной формы. Процесс принятия решений был сосредоточен в руках одного вышестоящего менеджера, а степень специализации, департаменталізації и формализации был достаточно низким. По мере того как организация росла и развивалась, ее стратегии становились амбициознее, сложными и детально проделанными. Как результат, в соответствии с изменением стратегии, изменялась и структура.

В основе большинства современных ситуационных схем " стратегия-структура", как правило, лежит три стратегических критерия: степень новаторства, которое отображает усилия, направленные на поиск организацией существенных и уникальных нововведений; уровень минимизации расходов, которая отображает стремление организации к жесткому контролю над расходами; степень имитации, которая отображает стремление организации минимизировать риск и максимізувати благоприятные возможности для получения прибыли, подражать фирмам, которые лидируют на соответствующем рынке сбыта. Какая же схема организации оптимально отвечает каждой из этих стратегий? Новаторам нужная гибкость и свободный поток информации, свойственные органической структуре, в то время как для минимизации расходов нужна высокая эффективность, стабильность и жесткие средства контроля, характерные для механистической структуры. Фирмы-имитаторы используют возможности обоих типов структур. Сначала они применяют особенности механистической структуры для обеспечения жесткого контроля и низких расходов, а затем создают организационные подразделы органического типа и используют их для поиска новых направлений.

Размер и структура

Целый ряд исследований свидетельствует, что размер организации достаточно существенно влияет на ее структуру. Так, например, для больших компаний (с персоналом 2 тысячи и больше работников) характерная тенденция к более узкой специализации рабочих заданий, высшей степени департаменталізації, централизации и наличия большего количества правил и норм, чем в малых организациях. Однако стоит сказать, что данная зависимость никоим образом не линейна. Быстрее с увеличением размера организации его влияние на структуру постепенно уменьшается, то есть в меру последующего роста организации размер теряет свое определяющее значение и играет все меньшую и меньшую роль. Почему? В сущности, как только организация достигает размера штата около 2 тысяч работников, ее структура автоматически становится механистической. При этом дополнительные 500 работников уже не могут изменить ситуацию существенно. Но с другой стороны, увеличение на 500 человек штата организации, в которой работает всего 300 работников, скорее всего, приведет до того, что данная компания постепенно начнет переходить к механистической структуре.

1. Опишите расхождение между организациями механистического и органического типа.

2. Объясните суть взаимосвязи между стратегией и структурой.

3. Как влияет на структуру организации ее размер?

Технология и структура

Каждая организация использует определенную технологию для превращения ресурсов в продукцию или услуги. Для достижения своих целей компания совмещает оборудование, материалы, знания и опыт специалистов по конкретным направлениям и видам работ. Например, в фирме Maytag рабочие на конвейерах собирают стиральные и сушильные машины, а также другие бытовые приборы, которые производит и продает компания. Работники Kinkos Copies выпускают товары на заказ для индивидуальных клиентов. А служащей Miles, Inc. работают на конвейере непрерывного цикла по производству витаминов. Во всех этих организациях используются технологии разных типов.

Возникновение интереса к проблемам технологии как к фактору, который влияет на структуру организации, можно отнести до 1960-х годов, когда изучением этого вопроса занялась британская дослідниця Джоан Вудворд (Joan Woodward). Ее исследования стали первой заметной попыткой оценить влияние технологии на структуру организации. Джоан Вудворд доказала, что организационная структура должна тенденцию приспосабливаться к используемой в ней технологии. Предлагаем вам более обстоятельно рассмотреть результаты исследований Вудворд.

Джоан Вудворд выучила несколько малых фирмы-производителей в южной Англии и определила взаимосвязь таких принципов структурной схемы, как единоначалие и норма управляемости, с успехом организации. На основании полученных данных Вудворд разбила исследуемые фирмы на три категории, в зависимости от размера партий продукции, которая выпускается ими. Эти три категории, которые представляют три разных технологии, отвечали растущим уровням сложности. К первой категории мелкосерийного производства относились производители небольших партий или даже единичных товаров, которые выпускали продукцию на заказ, например, эксклюзивная одежда или турбины для гидроэлектростанций. Во вторую категорию массового производства входили производители больших партий или массовой продукции, которые выпускали такие товары широкого потребления, как холодильники или автомобили. К третьей и технически самой сложной категории непрерывного процесса производства относились производители, которые используют непрерывные производственные процессы, например предприятия, которые занимаются переработкой нефтяных и химических продуктов.

Какие же были выводы Джоан Вудворд в результате исследования этих трех групп? Дослидниця обнаружила, что

во-первых, между этими типами технологий и структурой выразительная взаимосвязь;

во-вторых, эффективность работы организации зависит от степени "соответствия" ее технологии ее структуре. Итоги этих исследований приведены в табл. 3.

Тщательным образом проанализировав полученные данные, Вудворд пришла к выводу, что каждой из этих трех категорий фирм отвечает определенная структура и что успешные фирмы удовлетворяют всем требованиям используемой в них технологии, выбрав соответствующие структурные схемы. Она обнаружила, что другого оптимального способа организации работы фирмы-производителя просто не существует. Фирмы, занятые мелкосерийным производством и производства, которые используют непрерывный процесс, работали больше всего эффективно, если в них создана органическая структура. При этом эффективности работы компаний, занятых производством товаров широкого потребления, способствовал выбор механистической структуры.

После выхода первой работы Вудворд были проведены многочисленные исследования взаимосвязи между технологией и структурой. Как правило, все они демонстрировали, что структура организации должна тенденцию адаптироваться к используемой в ней технологии. Процессы или методы превращения входных потоков в продукцию или услуги отличаются по степени их шаблонности. В целом, чем шаблоніша технология, тем стандартизированішою будет структура. Обычно организации, что применяют шаблонные технологии, бывают механистическими, а компании, которые используют нешаблонные технологии, – органическими.

Таблица 3

Выводы Джоан Вудворд относительно взаимосвязи технологии, структуры и эффективности работы организации

Мелкосерийное производство

Массовое производство

Непрерывный процесс производства

Структурные характеристики

Низкая вертикальная дифференциация

Низкая горизонтальная дифференциация

Низкая степень формализации

Умеренная вертикальная дифференциация

Высокая горизонтальная дифференциация

Высокая степень формализации

Высокая вертикальная дифференциация

Низкая горизонтальная дифференциация

Низкая степень формализации

Наиболее эффективная структура

Органическая

Механистическая

Органическая

Структура и неопределенность внешней среды

Почему же внешняя среда влияет на структуру организации? Именно в результате своей неопределенности! Одни организации работают в условиях простой и стабильной внешней среды, а другие – в условиях сложного и динамического, быстро переменчивого окружения. Поскольку неопределенность представляет угрозу для эффективности работы организации, менеджеры пытаются возвести ее к минимуму, и один из способов достичь этого заключается в изменении организационной структуры.

Чем меньше ресурсов и чем более динамически и сложнее внешняя среда, то есть чем высшая степень его неопределенности, тем высшая потребность организации в гибкости, которая обеспечивается органической структурой. С другой стороны, если фирма имеет большие ресурсы и работает в простой и стабильной среде, наиболее эффективной для нее будет механистическая структура.

Взаимосвязь между характером внешней среды и структурой помогают объяснить, почему большинство менеджеров занимаются реструктуризацией своих организаций для того, чтобы они были как можно проще и максимально гибкими. Примеры факторов, которые влияют на динамическую внешней среды: конкуренция в глобальном масштабе, ускоренное внедрение конкурентами новых видов продукции и растущая потребность клиентов в товарах и услугах высокого качества и в быстрой доставке. Как правило, механистические организации плохо адаптируются к необходимости оперативно реагировать на быстрые смены внешней среды и его неопределенность. Поэтому много современных менеджеров перестраивают свои организации для того, чтобы сделать их больше органическими.

1. Опишите выводы, к которым пришла Джоан Вудворд в результате своих исследований.

2. В чем заключается связь между уровнем шаблонности технологии и структурой организации?

3. Какую роль в процессе формирования организационной схемы играет фактор неопределенности внешней среды?

 

< назад | к содержанию | вперед >