ВСЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ КУРСЫ


 

Основы менеджмента

к содержанию

 

Суть понятий структуры и схемы организаций

Традиционный подход к организации рабочей деятельности сегодня поддается постоянной переоценке, и менеджеры беспрестанно ищут новые структурные схемы, которые обеспечивают работникам оптимальную поддержку и облегчают выполнение ими заданий. Процесс организации заключается в формировании структуры компании. В ходе этого процесса перед менеджерами стоит сложное задание создания организационной структуры, которая позволит работникам эффективно и результативно исполнять свои профессиональные обязанности, способствуя тем самым достижению целей, которые стоят перед их компанией.

Основные цели процесса организации:

1. Распределение работы, которую необходимо выполнить, по конкретным отделам и должностям.

2. Определение заданий, которые отвечают конкретным должностям, и ответственности по каждому рабочему заданию.

3. Координация разнообразных и разнотипных видов заданий организации.

4. Объединение отдельных видов рабочих заданий в группы.

5. Создание взаимосвязи между отдельными работниками, группами и отделами.

6. Определение формального порядка подчиненности.

7. Распределение и разблокирование ресурсов организации.

В чем же суть понятия структуры организации? Организационная структура – это формальная схема, по которой делящиеся, группируются и координируются рабочие задания. Точно так же как форму тела человека определяет его скелет, "форму" организации определяет ее структура. Если менеджеры разрабатывают или изменяют структуру организации, они принимают участие в создании организационной схемы, то есть принимают решение относительно шести основных элементов организационной структуры:

1. специализации рабочих заданий

2. департаментализации

3. командной цепочки

4. нормы управляемости (измеряется максимальным количеством подчиненных у одного руководителя)

5. централизации и децентрализации

6. формализации.

Подробнее рассмотрим каждый из этих шести элементов организационной структуры.

1. Почему процесс организации такой важен?

2. В чем суть понятия организационной структуры?

3. Назовите шесть основных элементов разработки организационной структуры

Концепция специализации рабочих заданий

Концепция специализации рабочих заданий появилась свыше 200 лет тому назад, когда Адам Смит задумался о разделении труда и пришел к выводу о том, что он в значительной мере способствует повышению производительности труда. Широко известный пример одного из первых применений этой концепции – конвейер, созданный в начале XX века Генри Фордом. Каждый рабочий на заводе Форда должен был выполнять ту же, постоянно повторяемую, конкретную операцию. Один человек привертел правое переднее колесо, другие устанавливали правые передние дверцы, а третьи – сидение. Разбив производственный процесс на отдельные, многоразово повторяемые стандартизированные задания, Форд смог производить автомобили с невиданной скоростью, – каждые 10 секунд из его конвейера всходил новый автомобиль, – невзирая на то, что на его предприятиях работали люди из относительно невысокой квалификацией. Сегодня для описания того, как задания в организации подразделяются на отдельные операции, употребляется специальный термин специализация рабочих заданий, или разделение труда. Суть специализации рабочих заданий заключается в том, что работа выполняется не одним человеком, а разбивается на отдельные этапы, на каждом из которых работают разные люди. Таким образом, отдельные работники специализируются на выполнении одной определенной части работы, а не всей полностью.

До конца 1940-х годов большинство производственных операций в индустриально развитых странах выполнялось с высокой специализацией рабочих заданий. До этого времени менеджеры уже осознали, что разделение труда являет собой наиболее эффективный способ использования квалификации работников. Почему? Дело в том, что в большинстве организаций для выполнения одних рабочих заданий нужна длительная подготовка и опыт, а другие задания могут выполнять неквалифицированные рабочие. Если бы все рабочие принимали участие в каждом этапе производственного процесса, то все они должны были бы иметь квалификацию, необходимую для выполнения как самих сложных, так и самых простых операций. В результате, когда бы рабочий не занимался наиболее сложной и квалифицированной работой, он большую часть времени выполнял бы действию ниже уровня своей квалификации. А поскольку квалифицированным работникам платят больше, чем неквалифицированным, и их зарплата, как правило, отображает уровень их квалификации, такое использование ресурсов организации было бы неэффективным, потому что высококвалифицированным работникам платили бы высокую зарплату за выполнение несложных заданий.

Менеджеры также обнаружили и другие источники повышения эффективности труда в результате специализации рабочих заданий. Да, при постоянном выполнении определенной операции постепенно повышается квалификация работников. Кроме того, менее времени тратится на переход от одного задания к другому, то есть на то, чтобы забрать инструменты и оборудование, которое использовалось на предыдущем этапе процесса работы, и подготовиться к следующему этапу. Важно и то, что с точки зрения эффективности организации целесообразнее учить работников выполнять специализированную работу, поскольку компании намного проще и более дешево найти работников и научить их выполнять ограниченный набор специализированных, повторяемых операций, чем найти и научить персонал, способный выполнять все операции. Эта разница особенно ощутимая для сложных видов работ, которые требуют наивысшей квалификации. Могла ли компания Cessna выпускать по одному реактивному самолету Citation в год, если бы один человек должен был в одиночку построить всю машину полностью? Конечно, не смогла бы! И наконец, поскольку в результате специализации рабочих заданий стимулируется дух новаторства и разработка специальных методов, инструментов и механизмов для выполнения конкретных операций, данная структурная характеристика способствует повышению эффективности и результативности работы организации.

В первой половине XX века менеджеры рассматривали специализацию рабочих заданий как неисчерпаемый источник повышения производительности труда. И некоторое время такая точка зрения полностью отвечала действительности. Поскольку специализация рабочих заданий сначала практиковалась не очень широко, ее внедрение на предприятиях почти всегда вело к повышению производительности труды работников. Однако уже до конца 1960-х годов стало очевидно, что так можно зайти слишком далеко. Через очень высокую степень специализации некоторых видов работ был достигнутый предел, при котором негативные последствия для человека – скука, усталость, стресс, низкая производительность, плохое качество работы, увеличения числа прогулов и рост текучести кадров, – превысили уровень экономической выгоды. Ученые пришли к выводу, что в подобных случаях производительность труда рабочего можно повысить, расширив, а не сузив, круг выполняемых им работ. Кроме того, в ряде организаций выяснилось: работники, которым поручили выполнять несколько разных видов работ, позволили заниматься операциями, необходимыми для завершения всей работы в целом, причем в группах были специалисты, которые владеют взаимозаменяемыми умениями и навыками, часто достигали намного высшего уровня производительности труда, они почувствовали большую удовлетворенность своей работой, чем узкоспециализированные рабочие.

Большинство менеджеров сегодня рассматривают специализацию рабочих заданий как важный механизм организации труда, однако никоим образом не как источник бесконечного повышения его производительности. Они осознают, какую экономию способна обеспечить узкая специализация определенных видов работ, но при этом понимают, к каким проблемам могут привести избыточные подобные усилия.

Да, достаточно высокая специализация рабочих заданий, применяется, например, в фирме McDonald’s, что позволяет очень быстро готовить и продавать кушанья. Высоким уровнем специализации традиционно отличается также медицинский персонал в большинстве заведений здравоохранения. С другой стороны, много организаций, такие как Saturn и Hallmark Cards, увеличивают объемы работ отдельных сотрудников и снижают степень специализации их рабочих заданий.

Департаментализация

После того как рабочие задания разделенные по принципу специализации, их необходимо сгруппировать, чтобы впоследствии координировать выполнение общих заданий. Группирование работ для достижения конкретных целей организации проводится с помощью такой структурной характеристики организации, как департаменталізація. У каждой организации разработан свой уникальный способ классификации разных видов деятельности. Исторически сложилось так, что одним из самих популярных способов группирования работ стало объединение их по функциям, или функциональная департаменталізація. Так, например, менеджер производственной фирмы может организовать работу своего завода, создав традиционные отделы: конструкторский, бухгалтерский, производственный, человеческих ресурсов и снабжения. В гостинице обычно выделяют административно-хозяйственный отдел, отдел регистрации и обслуживания клиентов, отдел материально-технического обеспечения, ресторан, отдел заказа номеров, отдел кадров и бухгалтерию. Способ функциональной департаменталізації можно использовать в организации любого типу, хотя функции будут изменяться в соответствии с ее целью и направлением деятельности. Главное преимущество данного типа группирования заключается в том, что повышение эффективности труда достигается за счет объединения в одном подразделе людей с приблизительно одинаковыми навыками и квалификацией.

Виды деятельности можно также разбить по отделам по типа продукции, которые производит организация, то есть использовать способ продуктовой департаменталізації. Каждая из основных областей производства в канадской компании Bombardier Ltd имеет конкретного руководителя – специалиста в данной сфере, он несет полную ответственность за соответствующую область деятельности. Еще один пример компании, в которой применяется данный способ департаменталізації, – это Nike. В основе ее производственной структуры лежат разные ассортиментные группы товаров, которые включают мужскую и женскую спортивную обувь для разных видов спорта, а также спортивная одежда и аксессуары. Если деятельность организации связана не с производством, а с предоставлением услуг, то группирование выполняется по видам услуг. Например, в бухгалтерской фирме может быть налоговый отдел, консультационный отдел по вопросам менеджмента, отдел аудита и так далее Каждый из них будет предлагать набор связанных между собой услуг и работать под началом специального менеджера по обслуживанию клиентов.

Департаментализация может осуществляться также по географическому или территориальному принципу; этот способ зовется географической департаменталізацією. Так, например, функцию продажи можно разбить на Западный, Южный, Середнезахидний и Восточный регионы. Для каждого региона создается отдел, ответственный за тот или другое географическое направление. Такая форма департаменталізації очень удобна, если организация обслуживает клиентов, разбросанных по всем мире.

На заводе из производства мебели, расположенном в южной Миннесоте, есть шесть отделов: пиломатериалов, строжки и фрезерования, составления, лакирования и шлифования, обработки и полирования, а также контроля и транспортировки. Это яркий пример департаменталізації по процессам, когда работы группируются на основе продвижения продукции по поступь производственного процесса или процесса обслуживания клиентов. Поскольку для каждого процесса необходима соответствующая квалификация, такой подход создает основу для однородного распределения работ. Департаментализацию по процессам можно применять как в производственных, так и в сервисных организациях.

Последний принцип разбивки на отделы основан на ориентации на клиентов определенного типа, для которых работает организация. Это называется департаменталізацією по клиентам. Например, работы из продаж в фирме, которая торгует канцелярскими товарами, можно объединить в три отделы: обслуживающих розничных покупателей, оптовых покупателей и государственных учреждений. Большая адвокатская контора может разделить своих сотрудников на основе того, каких клиентов они обслуживают - корпоративных или индивидуальных. Департаментализация по клиентам базируется на предположении о том, что клиенты одного отдела, как правило, имеют однородные запросы и потребности, которые лучше всего смогут решить соответствующие специалисты.

В очень больших организациях одновременно используется большинство или даже все описаны выше формы департаменталізації. Например, в одной большой японской фирме, которая специализируется на выпуске электроники, робота каждого подраздела организуется на основе функций, а работа производственных единиц – на основе процессов. Функция сбыта при этом организована по семи географическим регионам, а каждый регион продаж, в свою очередь, делящийся по четырем основным группам клиентов.

Следует отметить, что с конца 1990-х годов в организациях преобладают две основных тенденции департаменталізації. Во-первых, очень популярный способ департаменталізації по клиентам. Много организаций отдавало преимущество этому методу, поскольку он позволяет более качественно відслідковувати потребности клиентов и оперативно реагировать на любые их смены. Так, например, фирма L. L. Bean выделила шесть групп клиентов, разделив их по видам продукции, которую они обычно покупают в компании. Такая система позволила эффективнее определять потребности своих клиентов и быстрее реагировать на наименьшие смены спроса. Вторая тенденция заключается в в том, что функциональная департаменталізація дополняется широким использованием команд служащих с взаимозаменяемыми функциями, которые выходят за традиционные пределы отделов. Во многих организациях функциональные департаменталізацію заменили смешанными группами работников – специалистов по разным областям, которые работают вместе и называются командами с перекрестными функциями. Уникальная характеристика таких команд заключается в объединении разных специалистов, пути которых в традиционной организации могут быть никогда непересекающимися, невзирая на взаимозависимость выполняемых ими работ. Сегодня никого не удивляет, что бухгалтера работают в одной группе с менеджерами по транспортным операциям, разработчики новых видов продукции сотрудничают с работниками отдела снабжения, а профессионалы маркетинга – с сотрудниками научно-исследовательского отдела.

Команды с перекрестными функциями делают все – от разработки новых видов продукции и продвижения их на рынок к подготовке долгосрочной корпоративной стратегии и создание нового проекта производственного предприятия.

Например, в фирме Thermos, расположенной в Шамберзи, штат Иллинойс, известной во всем мире своими емкостями для безалкогольных напитков и коробками для ленча, заменили прежнюю традиционную структуру функциональной департаменталізації гибкими многофункциональными командами. Одна из таких групп (ее члены назвали ее "Образ жизни") разработала новый электрический гриль, который завоевал огромную популярность среди покупателей. Эта команда, в которую входят специалисты по проектированию, маркетингу и производству, принимала участие во всех этапах победного продвижения своей новой продукции на рынок, – начиная от ориентации на определенный сегмент рынка и определения продукции для разработки и заканчивая сотрудничеством с производственным отделом для разработки ее оптимальной модели.

1. Какие преимущества и недостатки специализации рабочих заданий?

2. Опишите способы, на основе которых менеджеры выполняют департаменталізацію работ организации.

3. В чем суть двух основных тенденций департаменталізації, что оказались в последнее десятилетие?

Командная цепь

В 1960-х и 1970-х годах концепция командной цепи была основной в организационной схеме. В современных условиях она немного потеряла свое значение, однако и сегодня менеджеры должны помнить о ней, принимая решение относительно наиболее эффективной структуры своих организаций.

Командная цепь являет собой неразрывную линию властных полномочий, которая связывает верхние ровные организации с нижними и определяющим порядком их подотчетности. Она помогает работникам понять, к кому стоит обращаться при возникновении каких-либо проблем и перед кем они должны отчитываться.

Понятие командной цепи включает три взаимозависимых концепции: властные полномочия, ответственность и единоначалие. Властные полномочия – это свойственно любой управленческой должности право отдавать приказы и требовать их выполнения. Чтобы облегчить процесс принятия и координации решений, каждому менеджеру в структуре организации обеспечивается конкретное место в порядке подчиненности и каждый управленческий работник наделяется определенными властными полномочиями, которые отвечают его обязанностям. При этом, когда кому-то предоставляется "право" сделать что-то, он также принимает на себя соответствующую обязанность выполнить порученную работу. Эта обязанность называется ответственностью. И, наконец, принцип единоначалия (один из 14 принципов менеджмента Анри Файоля) позволяет сохранить принцип непрерывности порядка подчиненности, в соответствии с которым у каждого работника должен быть один и только один руководитель, которому он непосредственно подчиняется. Если принцип единоначалия нарушен, то подчиненный может столкнуться с противоречивыми требованиями или приказами, которые поступили от нескольких руководителей.

Когда-то сторонники классической школы менеджмента (Файоль, Вебер, Тейлор и др.) с восторгом поздравили понятие командной цепи, властных полномочий, ответственности и единоначалия. Однако времена изменяются, а с ними изменяется и значимость этих основных принципов организационной схемы. Сегодня они во многом потеряли свое значение в результате

1. бурного развития компьютерных технологий. Сегодня работник низового звена может в течение нескольких секунд получить доступ к информации, которая раньше была доступной только для менеджеров высшего уровня. Кроме того, компьютерные технологии предоставляют работникам организации все большие возможности, независимо от местонахождения, связываться и общаться с любыми другими сотрудниками, обходя при этом формальные каналы, то есть игнорируя командную цепь.

2. стойкой тенденции к делегированию полномочий Работники наделяются все большими полномочиями принимать решения, которые раньше входили в компетенцию менеджеров.

3. распространение самокерованих команд и команд с перекрестными функциями, а также создания новых структурных схем, в которых несколько главных руководителей.

Конечно, во многих организациях доныне уважают, что наибольшей эффективности можно достичь, только установив твердый порядок подчиненности, но их количество постепенно сокращается.

Норма управляемости

Норма управляемости определяет, сколькими подчиненными может эффективно руководить тот или другой менеджер. Очень большое внимание этой проблеме уделяли авторы первых книг по теории менеджмента. И хотя они не пришли к полному согласию относительно идеального количества подчиненных, преимущество всеми учеными отдавалось небольшому количеству, – как правило, не больше 6 человек, что объяснялось необходимостью жесткого контроля. Однако некоторые авторы признавали, что это число может изменяться в зависимости от уровня сложности структуры организации. Они утверждали, что в меру того, как менеджер поднимается по уровням иерархии организации, ему придется иметь дело с большим количеством сложных и неструктурированных проблем, потому у высших менеджеров норма управляемости должна быть меньшей, чем у руководителей среднего звена. Аналогично, у руководителей среднего звена норма управляемости должна быть меньшей, чем у менеджеров низового звена.

Сегодня общепризнанно, что для определения наиболее эффективной нормы управляемости необходимо учитывать целый ряд переменных. Например, чем кваліфікованіші и более опытные подчиненные, тем в меньшем контроле они нуждаются. Поэтому менеджеры, которые руководят хорошо наученными и опытными работниками, могут достаточно эффективно работать, имея большую норму управляемости. К другим переменным, которые влияют на данный показатель, относятся подобие заданий, которые выполняют подчиненные, их сложность, близость физического местонахождения подчиненных, степень использования стандартизированных процедур, сложность информационной системы управления организации, сила организационной культуры и подавляющий стиль управления в компании.

Почему же норма управляемости имеет такое огромное значение? Дело в том, что она во многом определяет, сколько иерархических уровней и менеджеров будет в организации. При прочих равных условиях, чем высшая норма управляемости, тем более эффективная схема организации. Давайте рассмотрим пример, который наглядно иллюстрирует справедливость данного утверждения.

Допустимо, две компании имеют в своем составе по 4100 производственных рабочих. Если в одной из этих организаций норма управляемости отвечает 4, а в другой – 8, то в организации с большим показателем будет на два иерархических уровни и приблизительно на 800 управленческих работников меньше. Исходя из того, что менеджер в среднем получает около 40 тысяч долларов в год, организация с большей нормой управляемости будет экономить ежегодно до 32 миллионов долларов только на зарплате руководителей! Таким образом, очевидно, что большая норма управляемости более эффективна из экономической точки зрения. Однако стоит помнить, что из определенного момента эффективность больших норм управляемости начинает снижаться. Современный взгляд на этот показатель заключается в том, что на количество подчиненных, которыми менеджер может эффективно руководить и действительно эффективно руководит, влияют разные факторы.

Необходимо отметить, что в последние годы наметилась тенденция к увеличению нормы управляемости через:

1. стремление организаций к снижению расходов

2. сокращение накладных расходов

3. ускорение процесса принятия решений

4. обеспечение большей гибкости в работе

5. максимальное приближение к клиентам

6. широкое делегирование полномочий.

Однако для того, чтобы увеличение нормы управляемости не оказывало негативного влияния на производительность, организациям придется вкладывать значительные средства в учебу персонала. Современные менеджеры понимают, что они смогут руководить большим количеством служащих, если их подчиненные отлично знают свое дело или при возникновении каких-то проблем могут обратиться за помощью к хорошо подготовленным коллегам.

Централизация и децентрализация

В некоторых организациях менеджеры высшего звена принимают все решения, а руководители низового уровня просто выполняют их указания. Другой крайностью являются компании, в которых принятие решений переносится все ниже и ниже по уровням управления, к тем менеджерам, которые ближе всего знакомые с сутью проблемы. Первые организации считаются компаниями с высоким уровнем централизации, а вторые – с высоким уровнем децентрализации.

Понятиям централизация определяется, насколько принятие решений концентрируется на высших уровнях организации. Если высшие руководители принимают основные решения, а работники низового уровня принимают участие в этом процессе мало или не принимают участия совсем, то организация считается централизованной. И наоборот, чем больше работников низового звена принимают участие в процессе принятия решений или получают реальное право принимать решение, тем более децентрализует является организация. Но имейте в виду, что понятие централизации-децентрализации относительно, а не абсолютно. Это значит, что организация никогда не будет полностью и полностью централизованной или децентрализующей. Ни одна организация не может функционировать эффективно, если все решения принимаются только избранной группой менеджеров высшего звена. Не могут они работать эффективно и в случае, если принятие всех решений перепоручается работникам низового звена.

В соответствии с современными тенденциями в управлении, направленных на повышение гибкости организаций и их способность максимально оперативно реагировать на смены ситуации, сегодня наблюдается стремление к децентрализации процесса принятия решений. Менеджеры низового звена, как правило, более близкие к сути дела и обычно детальнее знакомые с возможными проблемами и оптимальными способами их решения, чем высшее руководство; особенно это касается больших компаний.

Какие же признаки позволяют определить, куда двигается компания – к усилению централизации или к повышению децентрализации? Исследователи обнаружили ряд факторов, которые влияют на степень централизации или децентрализации в организации. Некоторые из них перечислены в табл. 1.

Таблиця 1

Факторы, которые влияют на степень централизации и децентрализации

Тенденция к централизации

Тенденция к децентрализации

Внешняя ситуация стабильная

Внешняя ситуация сложная и неопределенная

Менеджеры низового звена не способны принимать решения или не имеют подобного опыта по сравнению с менеджерами высшего уровня

Менеджеры низового звена способны принимать решение и имеют соответствующий опыт

Менеджеры низового звена не хотят выражать свое мнение при принятии решений

Менеджеры низового звена стремятся выражать свое мнение при принятии решений

Решения очень серьезны

Решения относительно незначительны

Организации угрожает кризис или существует риск банкротства

Для корпоративной культуры характерная открытость, что позволяет менеджерам открыто выражать свое мнение по поводу того, которое происходит

Компания большая

Компания географически рассеяна, рассредоточенная

Эффективность реализации стратегий компании зависит от решающего слова менеджера

Эффективность реализации стратегий компании зависит от степени участия менеджеров и их гибкости при принятии решений

Формализация

Формализация определяет, насколько работы внутри организации стандартизированы и насколько повседневная деятельность работников регламентирована конкретными правилами и процедурами. Если рабочее задание формализировано, то человек имеет минимальную свободу действий при выборе способа и временных границ его выполнения. От работников ожидают, что они всегда будут одинаково обрабатывать те же входные ресурсы, выдавая одинаковые результаты на выходе. В организациях с высокой степенью формализации существуют ясные и точные описания рабочих заданий и множество правил, четко определенные процедуры, которые описывают рабочие процессы. Если же степень формализации достаточно низкая, то у работ нет четкого описания, а работники имеют больше свободы в том, как ее выполнять. Степень свободы работника обратно пропорциональная потому, как его работа запрограммирована организацией, потому, чем выше уровень стандартизации, тем меньше личный взнос работника в выбор способа выполнения работы. Стандартизация не только исключает возможность использования работником других способов выполнения работы, но даже лишает его необходимости рассматривать и обдумывать такие способы.

Степень формализации может варьироваться в очень широком диапазоне как в разных организациях, так и в пределах одной компании. Так, например, в периодическом издании репортеры обычно имеют значительную свободу действий. Им могут предложить тему репортажа, но они свободны в средствах поиска нового материала, свободные избирать любой способ его подачи и описывать события, придерживаясь при этом минимума правил и ограничений. С другой стороны, сборщики и верстувальник, которые будут создавать макет газетных страниц, такой свободы не имеют. У них есть ограничение – как часовые, так в объеме информации, которые стандартизируют способ их работы.

 

< назад | к содержанию | вперед >